十?dāng)?shù)年前、楊建新さんは第一ズボンを売り出した時(shí)、この小さい商売がこんなに大きいとは思いませんでした。

當(dāng)時(shí)の中國(guó)にはまだズボンのブランドがありませんでした。ズボンの価格は手觸りでしか判斷できませんでした。

より多くの利益を得ようと、各地の卸売り店でお客さんの心理を利用して、貓とネズミを捕る心理ゲームを始めました。

消費(fèi)者にとって、値切ることは時(shí)間のかかるゲームになっています。

実際には、消費(fèi)者は愚かな購(gòu)入者のように喜んでいます。価格を切るのは手間のかかるのこぎりの戦いです。これは取引先の成約率を下げるだけでなく、顧客とのトラブルを起こしやすいです。

楊建新はこの問(wèn)題を意識(shí)して、全國(guó)で人気のある十円ショップで彼にインスピレーションを與えました。彼はこのやり方を自分の店舗に移植すればどうなるかと考えています。

初めて正札を「ブランド」という形で市場(chǎng)に現(xiàn)れました。

この手法は今では広く使われていますが、當(dāng)時(shí)は珍しいことでした。

楊建新さんははっきりと百円のズボン業(yè)界の顧客グループがどこにあるかを知っています。彼らがどのようなニーズを持っているかも分かります。そのために、彼は13000元を使って、大型のエッジマシンを買(mǎi)いました。

1995年の夏、楊建新からバラの花を贈(zèng)られた時(shí)、彼らはこの変わった若者の商売がますます盛んになると予感しました。

この貧しい生まれの若者は、普通の店主のように、うちわを揺らしたり、お客さんを待ったりするのではなく、なんとかお客さんの心を動(dòng)かすことができるからです。

これらのアイデアは十分で、心の精巧なマーケティングの方法、百円のズボンの業(yè)界の商売を盛んにさせて、ますます収拾がつかなくなります。

今日に至るまで、楊建新はこのようなビジネスモデルは依然として競(jìng)爭(zhēng)力があると考えています。これは直観的に「安くて美味しい」という理念を表現(xiàn)しています。お客様のビジネスに対する生まれつきの信頼感をなくしました。買(mǎi)い物は気楽で楽しい體験になりました。

百円ズボン業(yè)界のビジネスモデルは特別ではありません。つまり、百円ズボン業(yè)界の獨(dú)自の武器は「三板斧」です。

このようなやり方を模倣している人は數(shù)え切れないが、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)はビジネスモデルの戦爭(zhēng)ではなく、システム戦であり、企業(yè)の実力と能力が試されている。

百円のズボンの業(yè)績(jī)を達(dá)成したのは「三板の斧」だけではなく、既定のゲームルールを覆し、最も質(zhì)素な価値観でウィンウィンのビジネスシーンを作ったのです。

百円のこの十?dāng)?shù)年來(lái)の急速な成長(zhǎng)の一つの鍵はその正確なブランドの位置づけと百元の定価にあります。楊建新もこのようなビジネスモデルが百円に大きな発展をもたらしたと言っても過(guò)言ではありません。

実は、この目立たない革新は一連の営業(yè)問(wèn)題を解決しました。

「デジタル化ブランドは最終小売価格を自分の名前にしています。

したがって、このような徹底的な正札の下で、お客様の不安と警戒心が自然に解け、取引が成功する頻度が自然に高くなります。

ズボン業(yè)界の観察者の屈清彬は「デジタル化ブランドの価格の単一は、より速く、正確に目標(biāo)市場(chǎng)に切り込むことに有利である」と考えています。

また、「ディーラーは往々にして自分の目の前の利益のために、勝手にメーカーの価格政策を変えて、勝手に値段を上げたり、割引したりして、彼らが目先の利益を獲得したり、維持するための常用手段になります。デジタル化ブランド自體の固有の価格位置づけはこの問(wèn)題をある程度解決しました。メーカーの規(guī)範(fàn)管理販売店の販売価格問(wèn)題に先天的な便利を提供しました?！?/p>

このモードをもっと威力を発揮させるために、百円ズボン業(yè)界は加盟を自分のルート戦略として選択しました。

最初の2、3年で、商売が盛んな楊建新はいつも友達(dá)の加盟要求を受けて、その後彼は北京に行って、連鎖加盟の育成訓(xùn)練に接觸した後にこのシステムに夢(mèng)中になりました。

最初の百円は太原でいくつかのチェーン店をオープンしましたが、その後、その店舗のネットワークは山西省の他の都市にまで広がり、わずか三年間で數(shù)十の店舗が発展しました。

ルートの規(guī)模が増大すると同時(shí)に、比較的粗放な経営ネットワークによる悩みは楊建新の開(kāi)始予想を及ばせない。

たとえば、楊さんの友達(dá)は楊さんの仕入れ先からズボンを買(mǎi)って、安値で売ります。

彼は自分の製品がないことを意識(shí)して、チェーン加盟店の仕入れルートは管理しにくいです。1998年に彼は自主的に布地を購(gòu)入して、適當(dāng)な工場(chǎng)を選んで札を貼って生産するつもりです。

この年、彼はフランチャイズ経営に接觸し始めた。

彼は友達(dá)を通じて北京で設(shè)立されたばかりの中國(guó)特許経営協(xié)會(huì)の訓(xùn)練に參加しました。

この訓(xùn)練で彼は100円を高速道路に連れ込むのがフランチャイズ経営のモデルだと認(rèn)識(shí)しました。

楊建新さんは自分が発展の速い車線を見(jiàn)つけたと信じています。

太原に戻って、彼は社內(nèi)構(gòu)造とネットワーク管理を新たに整理し、中國(guó)のズボン業(yè)界で唯一無(wú)二の作業(yè)制度とプロセスを制定しました。

従業(yè)員一人一人が、定規(guī)の高い「ワークフロー」のマニュアルで彼の必要な答えを見(jiàn)つけることができます。

獨(dú)特なビジネスモデルは百円ズボン業(yè)界を急速に全國(guó)に進(jìn)出させ、百円の牽引のもと、デジタル化ブランドはすでにズボン業(yè)界の奇観となっている。

ハナム省の駐馬店市の平輿県の新しい歩行者天國(guó)に行くと、歩行者天國(guó)全體の20のズボン屋が歩行者天國(guó)全體の店舗の4分の1を占めています。その中、デジタルズボンのブランドは歩行者天國(guó)全體のズボン売り場(chǎng)の半分を占めています。

現(xiàn)在、全國(guó)のズボンのデジタル化のブランド企業(yè)は百社より低くなくて、デジタル化のブランドは200近くあります。

一般的には、伝統(tǒng)的な業(yè)界の主導(dǎo)者は、固有のビジネスモデルを打破して変革者になるのは難しいです。既存のチャネルモデルと既得の市場(chǎng)利益に制限されています。もし百円ズボン業(yè)界がこれらの玉石混交のブランドと區(qū)を形成できないなら、受動(dòng)的な局面に陥ります。

200以上の類似ブランドに囲まれて、百円ズボン業(yè)界はどのように競(jìng)爭(zhēng)を差別化しますか？

楊建新は同類のデジタル化ブランドの脅威を心配していません。これらのブランドの端末価格が低すぎるため、開(kāi)店が増えると原材料が値上がりします。これらのブランドは元の利益水準(zhǔn)を維持するために、手抜きをしたり、コストを抑えたり、自分と販売店の利潤(rùn)空間を減少させたりします。

この二つの選択はいずれも同じ結(jié)果を生みます。ブランドの道から遠(yuǎn)くなります。

百元の定価は百円に一定の利潤(rùn)空間を與え、ブランドを低級(jí)化するようなこともない。

実際、利益が低すぎるため、多くのデジタルブランドメーカーは加盟事業(yè)の長(zhǎng)期的な発展をサポートできなくなり、加盟店の赤字経営を招いている。

この現(xiàn)象は業(yè)界內(nèi)では數(shù)少ないものではないが、百円ズボン業(yè)界の加盟システムにはあまり存在しない。

「私たちの目的は、加盟店にお金が儲(chǔ)からないようにしてはいけないということです。

もし加盟店が閉店したら、他の加盟店も參加しますか？だから、最初は會(huì)社がお金を稼ぐことができないかもしれませんが、加盟店にお金が儲(chǔ)からないようにしてはいけません。いろいろな政策で加盟商をサポートします。

楊建新氏は言う。

加盟者により多くの利益を獲得するために、さらに消費(fèi)者を引き付けるために、過(guò)去の無(wú)料のアイロンがけ、サイドサービスを延長(zhǎng)して、消費(fèi)者がどこからズボンを買(mǎi)っても、100円のズボンは無(wú)料でアイロンをかけられます。

今、一部の専門(mén)店は無(wú)料でドライクリーニングのサービスを追加しました。一部の店は無(wú)料で織るサービスを追加しました。一部の店はコミュニティのサービスセンターになりました。無(wú)料で手紙の送受信、ガスカードの支払い、自転車の空気入れ、新聞の送受信などをしています。

このサービスで顧客に勝つというやり方は百円と同類ブランドとの差別化競(jìng)爭(zhēng)の鍵となり、単店売上高を高める重要な道でもあります。

最初から、楊建新は加盟企業(yè)がどうやってお金を稼いで、どのように規(guī)模を急速に拡大するかを考えています。

加盟費(fèi)については、楊建新氏は重要な利潤(rùn)源と見(jiàn)なされていません。

百円の価格は量で勝てる商売に決まっています。だから、楊建新にとって、専門(mén)店ごとの出荷量を増やすことが何よりも重要です。

専門(mén)店の開(kāi)業(yè)コストは少なくとも10萬(wàn)円以上ですから、加盟店に出荷量を上げるように工夫しないと、各種のコスト圧力がこのような小さな投資家を息苦しくさせます。

損失が発生すると、バタフライ?エフェクトは加盟企業(yè)のシステムに現(xiàn)れ、企業(yè)の信用を傷つけます。

私たちはズボンごとに得た利益は限られています。そのため、規(guī)模を作ってこそ、コストを下げることができます。

この數(shù)年來(lái)、楊建新はずっと規(guī)模拡大のために努力しています。

本社の旗艦専門(mén)店は専門(mén)的に電子ディスプレイを配置しています。専門(mén)店を増やすごとに、ディスプレイの數(shù)字が変化します。今は1400を超えています。これはかなりいい成績(jī)です。服裝業(yè)界全體でも少數(shù)の企業(yè)しかこのレベルに達(dá)していません。

私たちが百円ズボンに近づいた時(shí)、この若い企業(yè)が不思議な価値體系を?qū)g行していることを発見(jiàn)しました。

例えば、オフィスのどこでも禁煙エリアです。誰(shuí)が觸っても、巨額の罰金を科します。

そのオフィスのフロントの右側(cè)にスーパーがあります。そこには営業(yè)員がいません。ここで買(mǎi)い物する人は全部自分で勘定します。

これは楊建新の理想郷実験によるものです。

百円のズボン業(yè)界は彼の指導(dǎo)のもとで1400軒以上を運(yùn)転しました。これは競(jìng)爭(zhēng)が激化するズボン業(yè)界ではナンバーツーの成績(jī)ですが、彼は親になる時(shí)の達(dá)成感をもっと楽しんでいます。

楊建新は理想主義精神に満ちた企業(yè)家です。この理想の國(guó)で、彼のユートピア精神と理念が実現(xiàn)されます。

彼はスーパーの中の遺失物の數(shù)と金額を分析して、面白い管理學(xué)の結(jié)論を出します。

時(shí)には、彼も何ヶ月間の喫煙の罰金のグラフを見(jiàn)て、管理チームの実行力を検査します。

この14年來(lái)、楊建新はずっと百円の背後の商業(yè)価値體系を設(shè)計(jì)しています。

彼は、企業(yè)の最終的な目的は必ずしもお金を稼ぐためではないと考えています。その心の中で、企業(yè)は小さな社會(huì)であり、生態(tài)圏です。

不條理に見(jiàn)える規(guī)則の下で、楊建新の管理革新に対する野心を隠しています。ルールの中で、一つ一つ管理に関する物語(yǔ)と寓話です。

彼が創(chuàng)設(shè)した企業(yè)の中で、管理の真の意味を解き、人間性の力を解放して、彼がこの上なく楽しく、行って飽きることがないことになりました。

中國(guó)の民間企業(yè)は野蠻な成長(zhǎng)の狀態(tài)に慣れました。骨の中の狼性と高利に対する盲目的な崇拝は多くの企業(yè)に原罪を著せました。

これは楊建新が意図的に作った雰囲気ではないとは言いにくいですが、少なくとも彼の企業(yè)に対する心遣いと用心深さが分かります。

私たちは多くの成功した企業(yè)に接觸しました。彼らの急速な成長(zhǎng)は多かれ少なかれ商業(yè)モデルと関連していますが、百円の成長(zhǎng)経路はもっとその価値観に依存しています。

楊建新は企業(yè)の最大の秘密はビジネスモデルではなく、製品そのものではなく、企業(yè)の価値観にあると考えています。

ある角度から見(jiàn)れば、ブランドは企業(yè)価値観の製品上のマッピングであり、製品が日増しに同質(zhì)化し、生産コストが日増しに透明化している今日、ブランド間の最大の違いは製品ではなく、企業(yè)が消費(fèi)者、利益関係者、公衆(zhòng)に與える感銘にある。

平凡なズボンに魅せる気質(zhì)を持つ鍵は彼の手の中にあると、楊建新ははっきりと知っています。

石を點(diǎn)けて金を成す、心に運(yùn)をつけて、楊建の新しい視野と理想は百円が一體どれぐらい歩くことができるかを決定します。

十?dāng)?shù)年前に商海に出たばかりの楊建新は、赤字を出し続ける雑貨屋に悩んでいましたが、ビジネスの本質(zhì)を忘れたことがなく、その後は業(yè)界でも有名なズボン業(yè)界の大王となりました。これらのウィンウィンの理念は依然として守られています。

楊建新計(jì)畫(huà)は百円ズボンの上場(chǎng)後、かなりの部分の株を取り出して、この優(yōu)秀な加盟商チームを激勵(lì)します。

彼が認(rèn)定したのは、優(yōu)秀なパートナーを長(zhǎng)期発展の版図に組み入れるだけで、企業(yè)が絶えず前に進(jìn)む車輪はより強(qiáng)い駆動(dòng)力を持っているからです。

今、多くの加盟商は楊建新の忠実なファンのために、彼らは楊建新に従って事業(yè)を成し遂げることができると信じています。百円ズボンはすでに信仰によって支えられた巨大な體系になりました。