二回の創(chuàng)業(yè)は何年も言いました。國有企業(yè)は上場のチャンスを必死につかんで、落ちぶれた姿から株価の標(biāo)的になりました。民間企業(yè)は創(chuàng)業(yè)板とマザーボードのへりに位置しています。

さらに、地方政府は民間企業(yè)の二次創(chuàng)業(yè)の重要な関門にあり、また悪い後退作用を果たしました。

しかし、民間企業(yè)が無名のシンデレラから地方経済の人気者になって、政府の官吏は二度と座りきれなくて、まるで長年冷遇していた古い帳簿を一気に補(bǔ)完します。

政策がなく、資金が擔(dān)保されていません。民間企業(yè)は多くの地方政府の企業(yè)誘致の人気を集めています。

たとえば、私がいる合肥のように、京東方、溶盛重工は起動期間內(nèi)に數(shù)百億を投資しました。合肥の優(yōu)越した位置、合格技術(shù)者、コスト優(yōu)勢、科學(xué)研究実力を繰り返し強(qiáng)調(diào)しましたが、彼らが最も重視しているのは地方政府のあらゆる代価を惜しまない投資承諾と管制した銀行ローンです。

一回の創(chuàng)業(yè)の利潤のモードは誤って打つのだかも知れなくて、どのみちみんなはすべて盲目的な人のイメージで、誰が誤った中で早めに方向を調(diào)整することができて、誰が勝利の先機(jī)を得ることがあります。

今、多くの強(qiáng)豪が有利な位置を占めています。戦略の獨特性が民間企業(yè)の発展の新たな動力になりました。獨特な利潤モデルがなく、核心競爭力は永遠(yuǎn)に空論だけです。

民間企業(yè)の話題について、本文はもう第三篇になりました。前二篇はそれぞれ収益モデルに対する疑問と利益モデルの四つの戦略病癥に対する探究です。

1、業(yè)界の模範(fàn)企業(yè)を読む

民間企業(yè)が大きくなると、業(yè)界の重要な一員になります。意図的にも、あるいは意図的にも、お客様と関系者は、あなたがスーパーマン企業(yè)を勉強(qiáng)することを期待します。

工業(yè)品は大きな業(yè)界ですが、人間界は比較的狹いです。頭をもたげて頭を下げないです。有名な企業(yè)の間ではよく知っています。

二次創(chuàng)業(yè)の時、民間企業(yè)の舵取りはひそかにリードしている模範(fàn)企業(yè)を自分の目標(biāo)にしています。

模範(fàn)的な學(xué)習(xí)法は、リーン生産時代の理念と成長方式であり、業(yè)界構(gòu)造が明確で、企業(yè)優(yōu)位性が明確である場合、この分析解剖式の要素學(xué)習(xí)法は目標(biāo)を超え、操作方式を容易にすることができる。

今の競爭構(gòu)造の変動が大きく、要素組み合わせの方式も復(fù)雑になっています。また、ラベル企業(yè)の成功経験をいくつかの定量的な要素に分解したいです。

それに加えて、模範(fàn)企業(yè)も全カバー戦略を?qū)g行しません。彼らは必ずいくつかの優(yōu)勢がはっきりしている細(xì)分市場でリードを維持して、弱い分野で放棄或いはランダム戦略を取ります。

比較的遅れている企業(yè)が同じ位置づけ戦略と運営方式を選ぶと、自分があまり強(qiáng)くない時に、軽率に激しい正面攻撃を開始し、負(fù)けた方が勝ちが少なく、負(fù)けた方が負(fù)けて帰ってくるのは避けられないということです。

したがって、民間企業(yè)は、企業(yè)の戦略的連続性はどうですか？大きな打撃を受けたとき、どのような反撃や自己保護(hù)の手段をとるべきですか？彼らの內(nèi)部は戦略的意見の伝達(dá)と方策決定の制定において、何か特別なところがありますか？もし彼らが自分の動に対して過激な反応をしたら、自分はどう対応しますか？

これらの問題はいずれも新鋭企業(yè)が強(qiáng)い相手に対して、あらかじめよく考えて準(zhǔn)備しなければならないので、先にカードを打ってから相手の動きによって次の手を打つとは考えられません。

達(dá)人は対決して、時には一回の機(jī)會だけあって、逃して二度と來ないで、殘るのは受動的に打たれるだけです。

2、戦略的な視點で熟知した組織プロセスを見る

管理者が直接管理できる対象は9人を超えることはないが、工業(yè)企業(yè)は大部分の人數(shù)が多く、管理レベルはもっと複雑である。

審査基準(zhǔn)の違いによって、部門間で同じ問題に対する視角の差が大きいです。さらに、二次創(chuàng)業(yè)時の規(guī)模がもっと大きいです。多くの創(chuàng)業(yè)者のフォローが必要です。

簡単な指令型作業(yè)の流れは、常に部門の合理的な拒絶を受け、部門の利益と會社全體の利益の衝突は、もはや大局に配慮したスローガンではない。

誰もがいいことをしたいのに、幹事の人たちの間でどうしてこんなに矛盾が大きいのですか？

経営者の個人的な魅力は創(chuàng)業(yè)チームの狹い範(fàn)囲にとどまっています。多くの新入社員も途中で彼の創(chuàng)業(yè)伝説を聞くしかないです。

會社の管理は、剛體制度と個人の自覚の二重基準(zhǔn)が入り混じっていて、ちょっと國內(nèi)の法律の味があります。

各中間管理者は會社の戦略、任務(wù)と価値に対して理解が違っていますので、同じ問題の処理方式が大きいです。

二次創(chuàng)業(yè)は、自発性よりも自覚が強(qiáng)く、戦略的な運営に反映される。

社長をはじめとする創(chuàng)業(yè)チームは、まず會社の発展の問題を解決しなければなりません。

二次創(chuàng)業(yè)の會社資源は、より多くの関係者を包容しており、同時により兇暴な競爭相手に占拠されている。

上流の優(yōu)良なサプライヤー、優(yōu)秀な従業(yè)員、融資環(huán)境、お客様の受け入れ度及び政策サポートから、民間企業(yè)の二次創(chuàng)業(yè)の成功した資源保障になりました。

これらの利害関係者は簡単に援助に手を出すことはできない。

工業(yè)品業(yè)界における民間企業(yè)は、自己認(rèn)識の発展戦略から、模範(fàn)企業(yè)の戦略的洞察及び業(yè)界発展の脈絡(luò)把握にまで上昇しなければならない。つまり、企業(yè)戦略は単品セットではなく、複雑で內(nèi)外結(jié)合の戦略三つのセットになっている。

國內(nèi)の業(yè)界のデータが不完全で、內(nèi)容の信頼度が高くなく、戦略的に形成された過程は比較的信頼できるデータを參考にするしかないです。もっと多いのは業(yè)界とライバルに対する深さの推察と計算です。

民間企業(yè)の経営者にとって、MBAの勉強(qiáng)に熱中するのは正しいですが、戦略は教養(yǎng)であり、人生の境地です。

3、ブランドマーケティング、技術(shù)革新を推進(jìn)する投入ボトムライン法

姜汝祥博士を代表とする保守派は、珠江デルタ企業(yè)がブランドマーケティングという暗礁を避けて、飄々と企業(yè)に市場志向、內(nèi)戒管理浪費の航路を指摘しました。

姜博士は企業(yè)の経験がないので、民営企業(yè)の市場意識が一番強(qiáng)いとは知りません。珠江デルタのOEM加工工場でも、上下の動きについてはよく知っています。彼らは終端ブランドを作らないと世間から隔絶されたという考えは淺いです。

民間企業(yè)の誕生と壯大さは、市場の開発の產(chǎn)物であり、民間企業(yè)の経営者にとって最も欠けていないのは市場の意識である。

民間企業(yè)の生産性の浪費はすでに微々たるものであり、工場管理の経験は日本、香港、臺灣から沿海に至るまで、すでに純粹であり、乾いたタオルのように、これ以上力を入れてねじっても水が出ない。

管理浪費ですが、內(nèi)部管理が厳格ではなく、細(xì)かい原因のように見えます。

だから、開源も節(jié)流も市場から得て、市場の中で失って、別の道がありません。

ブランドマーケティングは民企業(yè)に十分な損失を與え、よく恨みが入り交じる。

統(tǒng)計的に分析してみると、多くの民間企業(yè)はブランドマーケティングに対してまだ手近な態(tài)度を持っているが、ブランドマーケティング自體は戦略運営の一つの方式であり、短期間のプロジェクトではない。

だから、お金を投げたらすぐに効果が現(xiàn)れるという心理は、企畫會社に利用されたり、自分で落とし穴を設(shè)けることです。

技術(shù)革新は、多くの場合、簡単に主義を持ってきて、自分のラベルを貼って基金と支援を必要とします。

數(shù)年前、上海の有名なチップヒーローが、モトローラのチップに自分のマークを付けて、國家級の重大発明特許を申請しました。

ブランドマーケティング、技術(shù)研究開発の投入は、政府の呼びかけに純粋に応えるのではなく、マーケティング予算の管理方法であり、年度予算の中で限度額を剛性に定めてこそ、実行中に資源の保障を受けることができる。

しかし、この予算を小金庫としてはいけません。會社の資金が忙しいときに流用します。

ゆとりがあれば、豊かでない家庭が子供のために買う教育保険のように、手元のお金に少しでも余裕があれば、將來のために多くのことを考えます。

民間企業(yè)の社長たちは、自分の企業(yè)に対して、自分の子供と同じではないですか？

4、ボスの仕事を展開する個性的な再構(gòu)築

一回の創(chuàng)業(yè)の煉獄から出てきて、民企業(yè)の社長とチームは皆孫悟空で、武蕓が高くて、度胸が強(qiáng)くて、人をよく知っています。

しかし結(jié)局は年を取って、これは心理の上の古いことで、激情は依然としてあって、ただ大多數(shù)の事の処理はいずれも前の成敗の損得を?qū)澅趣筏?、これは慎重ですか？初めはうっかりしてそんなに多い誤りを犯して意外にもみごとに今日まで歩くことができて、全く幸運と個人の能力から致すところですか？

二次創(chuàng)業(yè)の民企業(yè)の支配人たちは企業(yè)のコントロール欲がより強(qiáng)くて、いつも新人と新人が心配です。彼らは戦略リスクに対する理解が深ければ深いほど、授権に対する自信が小さくなります。

基礎(chǔ)業(yè)は自分で苦労して創(chuàng)立したので、今これらの外來人の漫然としている経営に、確かに支配人達(dá)をびくびくさせます。

企業(yè)の戦略的な配置が適切であれば、社長は関係利益者と付き合うゆとりがあります。そうでなければ、一日中工場にいて家事を全部こなせません。

これが民間企業(yè)の最大の特徴です。所有者と経営者の役割が一つになります。

創(chuàng)業(yè)が成功したのは、自分の戦略的洞察力が鋭いのか、それとも経営管理能力の成功なのか、多くの企業(yè)家は自分が二重の成功だと信じています。

実はそうではないです。ビルゲイツの成功は國內(nèi)の民間企業(yè)の社長に生き生きとした管理授業(yè)を受けました。

もちろん、私達(dá)の民間企業(yè)もすべて外國人を?qū)Wばなければならないというほどではありません。民間企業(yè)の社長は企業(yè)に対する深い感情を持っています。

要はどのようにボスの戦略的素養(yǎng)と管理能力を評価するかです。

心理テスト、専門技能テスト、戦略リテラシー評価、小児科が小さすぎます。民間企業(yè)の社長はプロのマネージャーではありません。彼は銃撃林弾雨の中で成長してきた李雲(yún)龍です。

このような自信によって、彼らは女々しい口調(diào)の管理用語と綿密な計算を軽蔑しています。彼らは剣を見せるだけで、敵の勝利を勝ち取り、兇暴な吉兇を乗り越えることができると考えています。

しかし、本當(dāng)に実力が相當(dāng)して、規(guī)模が大きい陣地戦になります。李雲(yún)龍たちの失敗は運命です。

だから、上司の個人能力と企業(yè)管理の必要性を適切に分けて、社長のために自分の管理任務(wù)をカスタマイズします。

技術(shù)が得意な人は技術(shù)副総経理か総技師になります。社長の席は他のもっと適任な戦友に任せましょう。

以前、私は國內(nèi)の電子企業(yè)をリードしていましたが、社長は技術(shù)開発が一番好きで、一番得意なのは技術(shù)開発です。

副総経理は戦略と管理について彼に報告しましたが、彼は滔々として企業(yè)の研究開発戦略を話しました。

アメリカのグループの何享健を?qū)Wんで、十?dāng)?shù)年前からグループの戦略家になりました。業(yè)界と政府部門を周遊して、オブザーバーと戦略家として、取締役會と會社の重大な経営活動に參加しました。

柳伝志、張瑞敏、任正非は、一定の程度では業(yè)界のリーダーとしての役割を果たしています。

もちろん、ジャックウェルチさんのように、社長たちは後継者を選ぶことをマスターして、馬を助けてあげます。

5、企業(yè)の重大な政策決定を丹念に構(gòu)築するエリート會

今はよくなりました。多くの企業(yè)は正常に運転できる取締役會を持っています。そして獨立取締役と監(jiān)査役の役割が明らかになりました。重大な方策を決定する時、みんなの知恵を吸い取ってもいいです。

しかし、まだ足りないです。取締役會のメンバーの業(yè)界背景が深すぎて、みんなの意見は長期的な交流の中で、お互いによく知っています。

大中型の民間企業(yè)の価値チェーンが長くなり、利益関系者のリストも長くなりました。

企業(yè)自身の重大な政策決定はすでに自身の利益を超えており、多くの価値連鎖と直接的に関連している。

そのため、この精華會は3回に分けられます。董事局常務(wù)委員、董事局委員、董事局オブザーバーなど、それぞれ方策決定、提案、戦略経営提案を擔(dān)當(dāng)しています。

広く口を開くのは最初で、みんなの利益を束ねて、みんなの知恵を一つに溶け込ませて、異なる意見を戦略の新しい見解にぶつけてこそ、エリート會の真意を拡大させることになる。

董事局常務(wù)委員は、メンバーが最も少なく、會社の株主で構(gòu)成されている。

単一化された創(chuàng)業(yè)株主チームは、投資、集団株主、ファンドなどの「素人」株主を収容し、企業(yè)戦略の視點が豊かになった。

董事局の委員は、會社の中で高い管理層、優(yōu)秀なサプライヤー、ディーラー、大得意先などの國內(nèi)外のパートナーであり、彼らは株主としての身分がないが、業(yè)界と企業(yè)の発展に対して身近な感受と提案を持っています。

彼らの思想と行動は重大な政策決定の最も信頼できる養(yǎng)分であり、彼らの知恵の養(yǎng)分がなく、董事會の戦略的決定は少數(shù)の人の判斷と空虛な論理推演しかない。

董事局常務(wù)委員から董事局委員に拡大し、決定過程の思想衝突がもっと多くなりましたが、まだ足りません。

皆さんはまだ業(yè)界の人が多いので、業(yè)界をよく知っている人は一緒に共感しやすいです。普段の慣習(xí)の中でもっと多いのは調(diào)和で激しい衝突ではありません。

人數(shù)の多い単一化思考は、往々にして最も危険である。

ある時、真理は少數(shù)の人の手に握られています。そして、このグループはまだ完全な業(yè)界の人ではありません。

例えば工業(yè)品のマーケティングコンサルティング専門家は工業(yè)品の大業(yè)界に対して比較的に理解していますが、ある細(xì)分業(yè)界に対しては企業(yè)管理者のように深く入り込みにくいです。これらは彼らの専門的な判斷力に根本的に影響しますか？

廬山の本當(dāng)の姿を知らないのは，この山中にいるからにほかならない。

長い間一つの業(yè)界で頑張って、自分の業(yè)界もよく分かりますし、完全に落ち込んでいないベテランがもっと必要です。

彼らは新鮮で獨創(chuàng)的な戦略的見解を提供し、日常のこまごました管理の構(gòu)造的思考を脫走し、別の角度から管理プロセスの迫力と方法を再構(gòu)築し、お客様の目で會社の重大な政策決定の進(jìn)め方の受容度を見ることができます。

人數(shù)が多いのは表象だけで、もっと深い知恵と新鮮な戦略の穴を開けた大パーティーこそエリート會の意義です。

ここに書いて、ピーター?サンジが何年も前に書いたベストセラー『五項修練』を思い出しました。

彼はこの本が正式に出版される前に、わざわざ臺灣に飛んで南懐瑾に管理の知恵を教えてもらいました。

南懐瑾は國學(xué)の大家で、儒家、仏家などの學(xué)術(shù)の知恵を貫いて、彼の指導(dǎo)はきっと策略の方面のではありませんて、彼が企業(yè)をしたことがないためです。

彼がピーター?サンジに與えたのは、國境、人種、文化を超えた人生の悟りと哲學(xué)思想に違いない。

君子は器ではなく、戦略と戦術(shù)の弁証法関係は孔子が一番早く悟りましたか？

大きな端に立って、小さな者は変わらない。この言葉の哲學(xué)的価値を信じている。

民間企業(yè)の支配人たちは、二回の創(chuàng)業(yè)に必要なのは、知恵があり、民間企業(yè)の収益モデルに直面する5つの修煉プロセスを突破することです。出発する準(zhǔn)備ができましたか？