過去數(shù)年間、ロンドン商學(xué)院の同僚と二人で管理革新の歴史を研究してきました。今まで二世紀(jì)の中で百余項(xiàng)を研究しました。

ゼネラル?エレクトリック、デュポン、プロクター、トヨタ、VISAなどの20世紀(jì)で最も成功した企業(yè)が世界のトップレベルを獲得した理由は何でしょうか？彼らが偉大な製品、強(qiáng)力な実行力とビジョンのある企業(yè)のリーダーを持っていることを知っていますが、深く考えてみると、管理革新で優(yōu)れた業(yè)績を達(dá)成したことは分かります。

科學(xué)研究の管理。

20世紀(jì)の初期に、ゼネラル?エレクトリックは「工業(yè)実験室」という革新を応用して、エジソンの大部分の発明成果を完備しました。

ゼネラル?エレクトリックの成功した応用管理原理は科學(xué)研究の混亂狀況を解決します。これはエジソンが10日ごとに小さな発明を作り出し、6ヶ月ごとに重要な技術(shù)突破を?qū)g現(xiàn)します。

20世紀(jì)の初期に、ゼネラル?エレクトリックはアメリカで一番多くの特許を持つ會社になりました。

資金を配分する。

デュポンは1903年に投資収益率を使って資金予算技術(shù)のトップを獲得しました。

數(shù)年後、デュポンはまた、異なる製品部門の業(yè)績を比較するための標(biāo)準(zhǔn)的な方法を開発しました。

これらの管理面の進(jìn)展は多くの魅力的なプロジェクトに対して資金配分をどのように行うかという問題を解決しました。

デュポンのこれらの新しい政策決定ツールはアメリカの産業(yè)大手になりました。

無形資産管理

P＆Gの包裝製品産業(yè)のトップポジションは20世紀(jì)30年代初期から始まっています。當(dāng)時、P＆Gはブランド管理の方法を開発し始めました。

その後、プロクターは徐々にブランドを作成し、管理し、2007年には、プロクターの16の商業(yè)ブランドのポートフォリオの価値は10億ドルに達(dá)した。

従業(yè)員一人の知恵を汲み取る。

トヨタは世界で最も収益性の高い自動車メーカーであり、その成功點(diǎn)は全従業(yè)員が効率と品質(zhì)を追求する能力にある。

四十?dāng)?shù)年來、トヨタはずっと「普通」の社員が複雑な問題を解決する能力を持っていると信じています。

トヨタ生産システムを「考えるシステム」と呼ぶ人がいる。

2005年、トヨタは日本本土の従業(yè)員54萬人以上の改善提案を受けた。

世界連合を樹立する。

ビザ社（VISA）は、その組織革新の成功により、世界初の「バーチャル」企業(yè)となった。

ビザ銀行は20世紀(jì)の70年代初期にアメリカで連合體を設(shè)立した時に、全世界で見られるブランド會社になりたいです。

その時の管理の鍵となる問題は、組織形態(tài)を確立することで、末端組織、標(biāo)準(zhǔn)とブランドの建設(shè)に協(xié)力して、銀行をよりよく顧客にサービスすることができます。

現(xiàn)在、ビザ會社のネットには2.1兆ドルを超える取引額があり、これは世界のクレジットカード取引総額の60%を占めています。

これらの判例概要は管理革新がどのように企業(yè)の持続的な優(yōu)位性を作るのに役立つかを明らかにしました。他の要素はこのような役割を果たすことができません。

革新から優(yōu)勢まで

管理革新を競爭優(yōu)位に転化するには、少なくとも以下の3つの條件のうちの1つまたは複數(shù)を満たす必要がある。

第一に、革新は斬新な管理原理に基づいて、いくつかの伝統(tǒng)的な原則に挑戦しました。

第二に、革新はシステム化され、プロセスと方法を含む。

第三に、イノベーションは怠らず、時間の経過とともに絶えず進(jìn)展している。

自動車産業(yè)を例にとって、なぜアメリカの現(xiàn)地の自動車企業(yè)は數(shù)十年をかけてもトヨタの超高効率な生産システムを?qū)Wぶことができませんでしたか？數(shù)年前にこの問題に対してアメリカの大手自動車企業(yè)の幹部に教えを求めました。

上品なホテルで豪華な夕食を食べてコーヒーを飲んでいます。高級財務(wù)責(zé)任者によると、トヨタの20年目の高級ブランドの位置づけについての研究が終わったばかりです。

大きな聲で聞きました。「20年目はまだ19、18、17年目ですか？

今まで習(xí)ったことはないですか？」私は歯に衣を著せない問題は空気中に充満している辛い葉巻の味のようです。

困惑した重苦しさの後、高級管理職がこれに対して自分の説明をしました。

20年前に私達(dá)は若い人を派遣してトヨタ會社に勉強(qiáng)に行きました。これらの若者は帰ってきてからトヨタを絶賛しました。

トヨタはたまに「在庫ゼロ」を?qū)g現(xiàn)するだけで、少しの人で欠陥の少ない車を生産するのは不可能だと思います。

今後5年間の観察を通して、トヨタの強(qiáng)みは「全員文化」、例えば「和」文化であることが次第にわかってきました。

アメリカの労働者は決してこのような「家庭的」な働き方をしない。

トヨタがアメリカに工場を設(shè)立したのはアメリカ文化の影響を受けておらず、日本本土と同じような優(yōu)秀な実績を上げています。

次の5年間で、トヨタの生産システムを研究しました。彼らの工場自動化、サプライヤーとの関係、定時システムなどを含みます。

私たちは引き続き高標(biāo)位置付け作業(yè)を行っていますが、自分達(dá)の工場では予想通りの効果がありません。

最近の5年間で、私達(dá)が本當(dāng)に発見したのは、トヨタの成功は他のものとは違った管理思想と原則にあります。

アメリカの自動車企業(yè)が20年近くかけてトヨタの強(qiáng)みを明らかにしたのは驚きです。

歐米の企業(yè)と違って、第一線の労働者は冷たい機(jī)械を作る前に、軽重ではないと信じています。逆に、十分な道具と訓(xùn)練を提供したいなら、効果的に問題を解決できます。

トヨタは従業(yè)員のこれらが企業(yè)の持続的かつ迅速な改善を助けるだけだと認(rèn)識しました。

アメリカの自動車企業(yè)は第一線の従業(yè)員の貢獻(xiàn)を無視して、彼らが重視するのは機(jī)能専門家の品質(zhì)と効率に対する提案です。

このような一線の労働者の知恵を蔑視する行為はヘンリー？フォードさえも連日恨んでいます。

40年の歳月をかけての努力を経て、トヨタはついにその競爭相手たちより従業(yè)員から多くの貢獻(xiàn)を得ました。その市場占有率と市場価値も日増しに向上しています。

今、アメリカの自動車企業(yè)は工夫を凝らして従業(yè)員の知恵を運(yùn)用していますが、実際には彼らは有能な人で基本的な管理システムと衝突していますので、効果はあまりありません。

この例に示すように、管理上の教條主義は常に企業(yè)の中で強(qiáng)固である。

そのため、ある企業(yè)が管理革新に従事する時、管理の革新度はもっと大きくて、その競爭相手の反応時間はもっと長くて、時には會長は數(shù)十年になります。

企業(yè)の核心競爭力は複雑な総合體で、資産、技能、管理などの各方面を含みます。

企業(yè)は1本の木のように、幹といくつかの主要な枝は核心の製品で、比較的に細(xì)い枝は業(yè)務(wù)の部門で、葉、花と果実は最終の製品に屬して、大木のために養(yǎng)分を提供してと固定の作用の根系を支えて會社の核心の競爭力を支えます。

多くの実を結(jié)ぶには、木の枝や幹、根とは違っていなければならない。

葉がいくら生い茂っていても、丈夫かどうかは説明できません。逆に、根や幹は茂る枝を成長させてこそ、本當(dāng)に強(qiáng)くなるのです。そうしないと枯れるだけです。

核心競爭力に本當(dāng)に役に立つのは、木の枝や幹、根を一本の木にまとめる能力です。

企業(yè)にとっては、様々なスキルや知識を統(tǒng)合して効率的な管理能力を発揮します。

知識や技能は取れるが、それらを統(tǒng)合する無形の管理能力は模倣しにくい。

このような「資産専用性」の役割は二つあります。一つは対外的な競爭相手が參入障壁を構(gòu)成しています。もう一つは企業(yè)の社員が企業(yè)戦略目標(biāo)に向かって共に奮闘することを推進(jìn)しています。

もし私達(dá)の管理革新がシステム化され、個人の革新から多方面の管理プロセスの改革まで、相手が真似しにくいです。

競爭相手獨(dú)自の管理実踐システムが限られ、一方的な観察しかないなら、何本かの線のように美しいペルシアじゅうたんを編み出すのは難しいです。

もちろん、會社も創(chuàng)立した管理の優(yōu)位を堅(jiān)持しなければならなくて、この方面のゼネラル?エレクトリック會社は全世界でするのが最も良いです。

みんなはゼネラル?エレクトリックの真似をしていますが、ニューヨーク州のクルトンウェル管理學(xué)院、360度評価制度、社長たちの協(xié)力を勵ます方式、末位淘汰制などがありますが、ゼネラル?エレクトリックのレベルに達(dá)する會社は少ないです。

ゼネラル?エレクトリックの優(yōu)れたところはただ一つの管理の突破を?qū)g現(xiàn)しただけではなく、長期的に、たゆまず管理の改善に注ぎ込むことによって、一連の管理の突破を生み出しました。

2006年ゼネラル?エレクトリックはまたリーダーシップの開発計畫を発表しました。この計畫は開発管理者が會社の有機(jī)的な成長能力を高めることを目指しています。

ゼネラル?エレクトリックのリーダーシップを?qū)Wびたい企業(yè)でも、ゼネラル?エレクトリックのペースに追いつくのは簡単ではないことがわかります。

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管理革新の新內(nèi)包

管理イノベーションは根本的に管理活動を変える方法であり、顧客向けの組織形態(tài)を著しく変え、組織目標(biāo)を最終的に推進(jìn)する手段である。

簡単に言えば、管理革新は管理者の仕事のやり方を変えて、組織の業(yè)績を増進(jìn)します。

革新は複數(shù)の段階から來ています。運(yùn)営革新、製品革新、戦略革新、もちろん管理革新もあります。

すべてのレベルは企業(yè)の成功に貢獻(xiàn)できますが、これらのレベルの革新に対して整列すれば、価値創(chuàng)造と競爭地位の維持がより重要であり、管理革新が最高レベルのイノベーションであることが分かります。

この點(diǎn)を理解すると、管理革新にもっと関心を持つことができます。

ピラミッドの底にあるのは運(yùn)営革新です。

超競爭の世界では、卓越した運(yùn)営能力が必要ですが、トヨタの経営革新とイケアのビジネスモデルの革新に似たものがないと、運(yùn)営革新だけでは決斷力のある長期的な経営優(yōu)位が生まれにくいです。

いくつかの理由があります。

まず、運(yùn)営上の効果は會社の情報システム施設(shè)のレベルによって決まります。

しかし、ソフトウェアとハードウェアの開発と普及は非常に速く、情報技術(shù)に基づく優(yōu)位性を長く維持するのは難しいというのは周知の常識です。

第二に、多くの會社が経営活動を第三者にアウトソーシングしていますが、第三者はいつも同じ産業(yè)で複數(shù)の會社にサービスを提供しています。

オフショアアウトソーシングが一つの會社の安定した競爭狀態(tài)を維持するのを助ける時、ある會社に明らかな専屬優(yōu)勢をもたらすことはできません。

最後に、長年の経験を持つコンサルティング専門家が成功した企業(yè)の経験を一般企業(yè)に広めることが多くなりました。これらは経営面からの優(yōu)位性をさらに弱めました。

第二段階の革新は製品の革新である。

間違いなく、顧客に人気のある製品は會社に多くの注文をもたらします。しかし、強(qiáng)力な特許保護(hù)がなく、多くの製品はすぐに市場からフェードアウトします。

また、技術(shù)の急速な変化によって、産業(yè)の新貴は昨日の星を急速に超えていくことができます。これによって、ブレークスルーの製品も會社に長期的な産業(yè)リードの地位をもたらすことは少ないです。

次は戦略革新です。例えば、大膽なビジネスモデルを新たに創(chuàng)始します。これに対して成熟した企業(yè)は常に警戒しなければなりません。

ヨーロッパのコストトップ企業(yè)であるアイルランド航空、アップルのiTunes音楽店、Zaraがおしゃれで、時には価格が適當(dāng)な女裝をしているのも古典的な例です。

脅威を伴うビジネスモデルは、創(chuàng)設(shè)者に數(shù)億ドルの収入をもたらすことができるが、このユニークなビジネスモデルは容易に解決され、元の管理システムによって阻害されることもしばしばある。

ウォルマートは割引小売業(yè)では天下無敵に見えますが、小売企業(yè)が繁栄しています。

アメリカの格安航空會社フロンティア航空、ジェットブルー航空、エアトラン航空などもサウスウエスト航空の戦略革新によってスプーンを分けました。

例えば、ソビエツやヴェプロロなどのインドのトップのアウトソーシング企業(yè)はすでに産業(yè)界の巨人であるが、戦略的かつ斷固たる企業(yè)がインドの低賃金優(yōu)位を侵食することを常に警戒する必要がある。

以上は各階層の革新が同じではないことを示しています。

企業(yè)が大きな問題、數(shù)多くの問題に直面した時、管理革新は模倣しにくい優(yōu)勢を生むことができます。

多くの高管が発見し、突破的なビジネスモデルを採用することは、彼らの心に固有の管理理念を捨てるよりずっと容易である。

短視癥の管理を警戒する

すべての管理革新が競爭優(yōu)位を創(chuàng)造できるわけではない。

それらの中にはあまり効果がないものもあります。方向性の間違いがあって、もっと多くの役に立たないものもあります。

もちろん、他のレベルの革新もそうです。

他のレベルの革新のように、管理革新は冥律分布の原則に従っています。管理実踐を根本的に変えるブレークスルー的な考え方があり、多くの価値が高くなく、影響力が弱いという考えもあります。

しかし、これは革新しない理由にはならない。

イノベーションは確率ゲームです。もっと多くすればするほど、利益が得られます。

また、意図しない管理の突破は永遠(yuǎn)の競爭収益を得ることができます。

歴史上多くの會社が一時的に伝統(tǒng)観念を覆しただけで、それだけで繁栄を維持することはできません。

フォード?モーターとゼネラルモーターズは優(yōu)れた経営革新者だった。

フォード?モーターはスポーツの組立ラインを開発しただけでなく、管理方法にも革新があり、世界最大の垂直一體化レベルの企業(yè)になりました。

ゼネラルモーターズも部門管理のモデルを発明しました。

しかし今、彼らの管理モデルは彼らの車と同じように平凡です。彼らの本當(dāng)の管理革命は百年近く前のことです。

経営革新はこのような威力を持っていて、企業(yè)に匹敵する業(yè)績を獲得するように助けることができますが、不思議なことに、絶えず管理革新を行う企業(yè)は少なすぎます。

世界トップのビジネス雑誌をめくると、革新的な「末等室」の地位が見られます。過去70年間に、「技術(shù)革新」と「技術(shù)革新」というテーマや要約の文獻(xiàn)が52000編を超えています?！秆u品革新」に関する文獻(xiàn)は3000編を超えています。今のファッションに関する「戦略革新」（「ビジネス革新」と「ビジネスモデル革新」を含む）は600編を超えています。

「管理イノベーション」、「組織イノベーション」と「行政管理イノベーション」に関する文獻(xiàn)は300編しかなく、これらの文獻(xiàn)の多くは革新的な管理思想ではなく、伝播しています。これは人々が慣れていて、それによってリードしたくないという誤ったやり方の表れです。

今は、すべての最高経営責(zé)任者が革新的な支持者になると主張していますが、管理革新を行うと困難が発生します。

これは三つの理由があります。

まず、ほとんどの管理者は自分を創(chuàng)造者と見なしません。

これらの技術(shù)専門家、マーケティングの達(dá)人と戦略の専門家と違って、革新は一般管理者の中心的な任務(wù)ではありません。

新しい経営者になることを期待しているマネージャーはいません。反対に、彼らは他人の考えを使って成長と利益を?qū)g現(xiàn)したいです。

第二に、多くの幹部は、このような大膽な管理革新は現(xiàn)実的ですか？研究開発者と製品開発者は次の大きな突破が間近であると確信しています。また、どのぐらいの幹部たちは彼らが次の革命を管理するチャンスを捉えるかもしれないと思っていますか？不思議なことに、管理者は科學(xué)の急速な進(jìn)展に無関心で、管理実踐の停滯も心靜かです。

この不足に直面する時、多くの幹部はそれが人類のすでにある規(guī)則が人の活動と組織の効果を制限したのだと思っています。

彼らは確かに多くの制限に直面しています。例えば、一人で管理できる部下の數(shù)、責(zé)任の下に置く程度、社員に対する信頼度、個人が會社全體の利益に従う程度などです。

これらの制限は存在するかもしれませんが、自分で想像するものもあります。

実は、想像力の乏しさが管理革新を制限しているのです。

第三に、多くの管理者は自分を?qū)g際の操作者と見なし、理想的な夢ではなくホームシックになる。

彼らの目には、管理上の進(jìn)展は革命的ではなく依存的である。

しかし、我々は物事を変更することができます參照してください、將來の発展も私たちが変更する必要があります！