最近、いくつかの外國(guó)向け紡績(jī)企業(yè)が筆者を見(jiàn)つけて、國(guó)內(nèi)販売のやり方を聞きました。

彼らの話から、輸出貿(mào)易に慣れた多くの紡績(jī)企業(yè)は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)にあまり詳しくないことが分かりました。

「國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の水が深い！」というお客さんに會(huì)うと、まず注意します。

もちろん、これらの紡績(jī)企業(yè)が國(guó)內(nèi)販売をする気持ちの急迫を完全に理解しています。

2007年の為替レートは7ポイント上昇しました。労働力のコストは20%増加しました。輸出稅還付は2つのポイントを下げました。生産資料は3%から5%上昇しました。

2007年の第3四半期には、紡績(jī)工業(yè)協(xié)會(huì)の統(tǒng)計(jì)によると、2/3を超える企業(yè)は全業(yè)界の平均利潤(rùn)率を下回り、これらの企業(yè)の平均利潤(rùn)率は0.61%しかなく、総損失額は99億に達(dá)した。

2008年になると、マクロコントロールと銀行の引き締めに伴い、「21世紀(jì)経済報(bào)道」によると、紡績(jī)業(yè)界の生産能力過(guò)剰危機(jī)が爆発し、1/3企業(yè)が倒産に直面するという。

このような市場(chǎng)の現(xiàn)実に基づいて、外向的な紡績(jī)企業(yè)は希望します。

第一に、収益モデルの革新を考慮しなければならない。

どの産業(yè)価値チェーンにおいても、利潤(rùn)エリアは均一に分布しているだけでなく、産業(yè)の成熟に伴って絶えずドリフトしています。どの一環(huán)で製品とサービスの同質(zhì)化があれば、利潤(rùn)はそこを離れます。

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同様に、國(guó)內(nèi)の紡織服裝業(yè)でも、利益移転が頻繁に行われています。

ご存知のように、生産の同質(zhì)化によって、紡績(jī)、織布、服裝生産などの生産段階の利益はすでに非常に少なくなりました。

いくつかの紡績(jī)業(yè)界での収益モデル革新の例を見(jiàn)て、それらの成功から理解します。

PPGはネット情報(bào)の変化を十分に利用してシャツ市場(chǎng)とネット販売を結(jié)合して、「サーバー専売」の獨(dú)特なマーケティングモデルを確定しました。ブランド、製品、顧客をメインにして、生産をアウトソーシングして、価格優(yōu)勢(shì)、ルートパターンで伝統(tǒng)的なシャツの販売パターンを変えました。

ライカ自體は繊維の一種で、原料繊維のレギュラーモデルは消費(fèi)者から離れ、研究開(kāi)発に沒(méi)頭し、トン単位で価格交渉を行い、永遠(yuǎn)の受注者である…

しかし、ライカは違ったモデルを販売しています。

ライカは発見(jiàn)しました。工業(yè)製品は製品の品質(zhì)によって価格差を維持していますが、10%を占めています。ブランド性による価格差のレベルは40%まで占めています。

つまり、ライカは業(yè)界利益が繊維ブランドに移ったことを発見(jiàn)しました。

そこで、ライカは「下流を誘発し、上流を動(dòng)かす」戦略を提案した。

“下流を誘発します”、つまりライカは原料の商からブランドの商になって、服裝の販売店と服裝の消費(fèi)者を推進(jìn)します?！吧狭鳏騽?dòng)かします”、つまりライカは下流の掌握に対して上流の服裝の企業(yè)と生地の商を動(dòng)かしにきます。

言い換えれば、「下流を引き起こし、上流を動(dòng)かす」ということは、ライカが左手で消費(fèi)者とディーラーを動(dòng)かし、右手に大きな生地メーカー、アパレルメーカーを引っぱって、それによってしっかりと長(zhǎng)い価値チェーンの二つのコントロール者になり、大きな成功を収めました。

例えば、私達(dá)の大部分の輸出型紡績(jī)企業(yè)が作ったのは、低コスト生産によって輸出するか、或いは他人のためにOEMをするか、このような経営モデルがその利益のわずかなことを決定しました。

それに対して、江蘇安揚(yáng)ファッション會(huì)社はODMを主な戦場(chǎng)とし、純利益率は35%以上に達(dá)しています。これは服裝業(yè)界にとって奇跡と言えるでしょう。

このような奇跡を創(chuàng)造したのは、安揚(yáng)が國(guó)際的な影響を持つオリジナルの設(shè)計(jì)能力を備えているだけで、企業(yè)の研究開(kāi)発、設(shè)計(jì)などの面での革新能力を十分に掘り起こし、ブランドに深い文化內(nèi)包を與えて付加価値を高めるためです。

以上の3つのケースを通して、私達(dá)の紡績(jī)企業(yè)はいくつかのヒントを得られますか？

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)を作るには、以前のような製品を生産することで、天下を一手に引き受けたい時(shí)代が來(lái)なくなりました。

中國(guó)市場(chǎng)はすでに転換しています。私達(dá)の企業(yè)家は思惟習(xí)慣を変えて、生産を主導(dǎo)とする思惟を変えて、業(yè)界価値チェーンの中で一番利益の高い一環(huán)を探して、そして企業(yè)自身の優(yōu)位を結(jié)び付けて、自分の新しい利潤(rùn)パターンを創(chuàng)造しなければなりません。

さもなくば、ただ元の外注品だけを直接國(guó)內(nèi)販売に転売したいなら、その結(jié)果は大體一敗地に帰します。

なぜかというと、紡績(jī)のどの部門でも、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)は非常に激しくなりました。この時(shí)、市場(chǎng)に必要なのは多種類の製品ではなく、新しいビジネスモデルが必要です。

第二に、日和見(jiàn)主義者になる。

中國(guó)市場(chǎng)の一番可愛(ài)いところは今までのところ、依然として激しい変動(dòng)の中にあります。

巨大な市場(chǎng)は至るところ未開(kāi)発の需要で、至るところすべて機(jī)會(huì)を満たして、地區(qū)の空白點(diǎn)かそれとも消費(fèi)者の空白點(diǎn)かに関わらずすべてあります。

企業(yè)が先を爭(zhēng)ってこの市場(chǎng)の空白點(diǎn)に入ることができる時(shí)、よく巨大な成功を獲得することができます。

紡績(jī)業(yè)界は中國(guó)にとって、非常に成熟した大業(yè)界です。

スーツ、シャツ、カジュアルウェアからスポーツウェアまで、すべての商品の種類はブランドに満ちていて、競(jìng)爭(zhēng)に満ちています。紡績(jī)業(yè)界にはもうチャンスがないようです。

しかし、私達(dá)はこのほとんど機(jī)會(huì)のない市場(chǎng)にいます。この飽和狀態(tài)に近い市場(chǎng)で1998年に保溫下著がブームになりました。保溫概念だけを頼りにして、自然発生しました。2003年から、中國(guó)の紡績(jī)市場(chǎng)はまた突起しています。ここ2年は紡績(jī)業(yè)界內(nèi)では數(shù)少ない新たな機(jī)會(huì)となりました。寢具の市場(chǎng)シェアだけで1000億元に達(dá)するかもしれません。

保溫下著と紡績(jī)以外の機(jī)會(huì)はないですか？婷美、PPG、ITATなどの紡績(jī)ブランドは自分の機(jī)會(huì)を見(jiàn)つけたのではないですか？答えはきっと正しいと思います。

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したがって、市場(chǎng)は機(jī)會(huì)に欠けているのではなく、発見(jiàn)の機(jī)會(huì)に欠けているという観點(diǎn)から、紡績(jī)業(yè)界に対しても同じです。

市場(chǎng)は鉄板ではなく、成熟した市場(chǎng)に見(jiàn)えます。中にもきっとチャンスがあります。強(qiáng)大なライバルのように見(jiàn)えます。

肝心なのはチャンスを見(jiàn)つけるかどうかです。これはマーケティングを?qū)Wぶよりも重要です。

だからダークホースになるには、目を輝かせ、他人がまだ発見(jiàn)されていない機(jī)會(huì)を見(jiàn)つけて、「日和見(jiàn)主義者」になることが上手でなければならない。

第三に、イノベーションが最も重要です。

その后、企業(yè)は競(jìng)爭(zhēng)の中でよくばつが悪い位置にあります。彼らの制品は大きな規(guī)模がなくて、大企業(yè)と対抗できません。彼らの資金が弱くて、広范囲の市場(chǎng)普及ができません。

しかし、後進(jìn)企業(yè)はいくら難しくても生存し続けなければならない。生存だけではなく、発展を求めなければ、進(jìn)まなければ後退し、いつか生命の危険がある。

この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するには、後進(jìn)企業(yè)の最大の法則は、人の主動(dòng)性を発揮し、革新を行うことである。

このような革新は前に述べた収益モデルの革新と市場(chǎng)機(jī)會(huì)の革新に加えて、製品の革新、チャネルの革新、価格の革新などがあります。

製品の革新とは、業(yè)界の中で一番になれないなら、一番目の業(yè)界になれるということです。

つまり、もしあなたが元の業(yè)界で、消費(fèi)者の心の中で一番のブランドにならなかったら、希望を捨てないでください。

まず、新しい業(yè)種や新しいジャンルに入ることができます。それから一番目になります。

私たちはチルメンズを見(jiàn)に來(lái)ました。

チルのメンズ服は何年もメンズブランドを作ったので、チルの市場(chǎng)も強(qiáng)いブランドが林立しています。スーツはスギ、ヤゴールがあります。カジュアルジャケットは七匹狼、強(qiáng)豪があります。スポーツカジュアルウェアは國(guó)威、佐丹奴などがあります。

大きなワニのブランドが林立している業(yè)界で、弱い老舗ブランドが、どうやって奇跡を生み出すのか？

方法は：古い業(yè)界の中から、自分で分化して1つの全く新しい製品の種類を創(chuàng)始します。

このように切り込みます。

大切な時(shí)に消費(fèi)者は何を著るべきですか？洋服とは違ってジャケットとは違って、中山服とは違って、重要な場(chǎng)所で著ることができる服の新しいタイプを作ってもいいですか？

洋服の襟を立てるだけで、服のデザインがもっとファッション的になります。新しい男裝の種類を作り出しました。中華の襟付きです。

上場(chǎng)後、中華のスタンドカラーが売れなくなりました。

03年から現(xiàn)在に至るまで、中華のスタンドカラーはすでに新しいファッションカテゴリーになりました。

価格の革新：私達(dá)がよく知っているH&MとZARAのこの2つの外資ブランドは、まさにその“平価のファッション”、“高速度、小ロット、多モデル”と“高速反応チェーン”などの優(yōu)位に頼って、中國(guó)市場(chǎng)でのスタートラインを切っています。

ルートの革新、比較的に経典の、この數(shù)年大いに世間を騒がせているPPGで、また母子用品の“赤い子供”、“麗家の寶物”などのブランドを含んで、すべてルートの革新に頼って、それによって一挙にその強(qiáng)い地位を打ち立てます。

つまり、以上のように、ビジネスモデルの革新、市場(chǎng)機(jī)會(huì)の革新、それとも製品の革新に関わらず、上海超限定戦企畫(huà)機(jī)構(gòu)はずっと外向型紡織企業(yè)は國(guó)內(nèi)販売に転換しなければならないと思っています。

できないことはないです。思いもよらないことです。革新だけが企業(yè)に生命力があります。

革新こそ、今の社會(huì)転換の主流思想である。

私たちは何を喜んでいますか？