金融危機(jī)後、

これらはファッションの脈拍を追って、商品の更新頻度が高い、

國內(nèi)の服裝のブランドはこれらの資金が十分で、実力の強(qiáng)い相手が一つ一つの大きな店を自分のそばに置いているのを見て、弱音を吐かないで、多くの本土のブランドが次々に速いファッションの旅に足を踏み入れて、本當(dāng)のゲームを始めました。

これらのブランドは米邦のME&CITYブランド、ベテランメンズブランドのロモン、凡客誠品、麥考林、太平鳥、阿仕頓、力果、快男韓派服飾、依文が発表したファーストファッションブランドJP???有名無名であろうと、アパレル企業(yè)はすべて“速いファッション”のモードを楽観視しています。

ギャグをしているのか、それとも人気を得ているのか？「ファストファッション」の名を冠して、見物に來る消費(fèi)者を引きつけることができるのか？それとも「ファストファッション」の概念を吹聴して人気を博しているのか？

一部の國內(nèi)ブランドは「外國からのお客さん」がたらい一杯を儲(chǔ)けたら、すぐに「持ってきます」と羨望します。これはかなり危険です。

特に、本當(dāng)の利益の中身を十分に理解していない人たちは、盲目的に概念を宣伝したり、考えずに自分を「クイックファッション」ブランドにすることを急いだりするのは大間違いです。

彼らは「速い」と「ファッション」に気づいているだけかもしれませんが、自分が本當(dāng)に「ブランド」らしいのだということを忘れてしまいます。

言い換えれば、ZARAが成功したのは、H&Mが成功したのは、ブランドの基礎(chǔ)とブランド文化が深く、デザインが大衆(zhòng)に認(rèn)められたから、よく売れたのです。

トークモードはまずブランド関係を通ります。

ユニクロは創(chuàng)業(yè)當(dāng)初、本土の消費(fèi)者に本格的に受け入れられていなかった。

一部の消費(fèi)者はユニクロの優(yōu)良品質(zhì)と安い価格に店の中に引き付けられますが、彼らは買ったらユニクロの包裝袋を捨てて、服をGAPの包裝袋に入れます。

これはブランドの問題です。消費(fèi)者は製品レベルでユニクロを受け入れたかもしれませんが、ブランドレベルではまだ完全に受け入れられていません。

ブランドイメージを高めるために、ユニクロは1998年にイメージチェンジの二大戦略を?qū)g施しました。第一に東京の中心地である原宿にユニクロ店を開設(shè)しました。

一連の取り組みを通じて、ユニクロのイメージチェンジ戦略は大きな成功を収めました。

このようにして、ユニクロは一歩一歩と日本の消費(fèi)者に受け入れられ、日本の國民服になります。

2001年のユニクロの売上高は約4000億円で、約80%は本土市場から來ています。

世界的な小売大手の創(chuàng)業(yè)初期には、このような経験があります。私たちのブランドはもっと根気が必要です。

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ブランドイメージの形成と建設(shè)はとても重要です。

速いファッションの消費(fèi)モードの下で、消費(fèi)者は製品に関心を持つ同時(shí)に、ブランドの要素をも考慮して、國産ブランドはブランドの上で弱い立場にあって、だから、あれらの速いファッションの領(lǐng)域に入りたい企業(yè)にとって、きっと落とし穴を出て行って、ブランドの形成を強(qiáng)化します。

私達(dá)はZARAなどのブランドを見ることができます。それらはいつまでも都市の一番にぎやかなところにあります。有名な高級(jí)ブランドの店の向かい側(cè)や周辺に店を開きます。たとえ家賃が高くてもいいです。

重要なのは、「誰と一緒に立っているのか」というブランドの価値を伝えることによって、最終的に消費(fèi)者にもたらす感覚は価格が安いということですが、ブランド価値は決して安くはありません。

ファッションとは、「時(shí)」が1位なので、「速」はアパレル企業(yè)が求めているものです。

急速な現(xiàn)地化の設(shè)計(jì)力を構(gòu)築する

現(xiàn)在のファッションモデルの中の核心的要素は國際的なブランドを素早くコピーして流行に従うことです。

考えてみてください。もし私たちのブランドが全部コピーしていたら、最終的にブランド間に個(gè)性の差がないということになります。ファッションは何から話せばいいですか？だから、本土ブランドはファッションの速い道の中で、コピーから自分のデザイン力を構(gòu)築しなければなりません。

それ以外に、製品の設(shè)計(jì)の上でもっと多くいくつか現(xiàn)地化の要素を考慮するべきで、ひたすら國外のデザインを模倣するのではありません。

海外のデザインをそのままにして、多くは中國人の體型と審美に適しないで、もっと低い市場に入る時(shí)、この劣勢はもっと明らかになります。そのため、ローカライズは本土ブランドの勝利の鍵です。

彼らは流行の創(chuàng)造者ではなく、追従者である。

ZARAは200人以上のデザイナーを持ち、H&Mも80人以上のデザイナーを有していると言われています。その機(jī)能は各大ファッションウィークと世界の各ファッション都市の一角を行き來し、ファッション情報(bào)をキャッチしてデザインを統(tǒng)合し、生産を進(jìn)めています。

最新のD iorはパリのT型ステージに登場したばかりで、二週間後には北京、上海のZARA店でD iorの最新型の影を持つ製品が見つけられます。価格はD iorの1/10もないかもしれません。

一方、ZARAが毎年高級(jí)ファッションブランドに権利侵害費(fèi)を支払うのとは違って、H&Mが直接に大手デザイナーと提攜するのです。

聞いたところによると、今までH&Mが招待したデザイナーはカール?ラゴフィールド、ストラ?マッカートニー、ロバート?キャバリー、マドンナがいます。

「ファストファッション」は基本的に多種類、量が少ない商品戦略をとるので、その製品も消費(fèi)者の人気スポットとなっています。

効率的に産業(yè)チェーン全體をコントロールする

ZARAは産業(yè)チェーンの効率的な統(tǒng)合によって大幅にコストを削減しました。製品の革新に頼らず、安価な労働力にも頼らず、高い富を創(chuàng)造しました。

ZARAの成功は、晉江などの企業(yè)の成功と同じで、産業(yè)チェーン全體をコントロールしているからです。

23萬の小売店の前に卸売り、倉庫、運(yùn)送、注文処理、製造、製品設(shè)計(jì)などの一環(huán)があります。

産業(yè)チェーン全體を把握してこそ、定価権をコントロールでき、製品が安くなります。

産業(yè)チェーン全體を把握してこそ、製品がファッションになります。

実は、國內(nèi)のアパレルブランドは大きな市場優(yōu)勢を持っています。

ある人は統(tǒng)計(jì)したことがあります。中國の各二級(jí)都市で15店を開き、県レベルの都市で三、四店を開くと、総量は八、九千店に達(dá)することができます。

実は、國內(nèi)のスポーツウェアブランドの端末店舗の數(shù)はすでに七、八千に達(dá)しました。

海外ブランドが「千店」を計(jì)畫している時(shí)には、國內(nèi)ブランドはすでに「萬店」に進(jìn)出していると言えます。

したがって、資金と端末は問題ではない。

「クイックファッション」モデルは企業(yè)の知識(shí)體系と運(yùn)営能力を試しています。整合、更新能力が不足していると、すぐに「クイックファッション」消費(fèi)者に捨てられてしまうかもしれません。

中國では、メートルズ?バンウェイとその傘下のME&CITYに代表される多くの本土ブランドが次々と試水を始めている。

今年、米邦が初めて「國民大ブランド」という概念を打ち出したことに興奮した。

未來のトレンドを見ているので、國內(nèi)のアパレルブランドは完全に自分の“ファストファッション”のモードから出ることができます。すべてのものが海外のパターンに沿って行くわけではありません?！?/p>

おわりに

このような市場において、「速いファッション」は全面的な能力を意味しており、消費(fèi)者志向の鋭敏な把握だけでなく、市場反応の速さを意味しており、管理體制がより前向きで、より効率的で、より敏感で、想像力のある方向に転換することを意味しています。