昔、このようなエピソードがあります。頑丈な大きな鍵が鉄の扉にかかっています。一本のアイアンが九牛二虎の力を使っていますが、やはりそれをこじ開けられないということです。

鍵が來ました。小さくなった體は錠の穴に潛り込み、軽く回すだけで、大きな錠がパッと開けました。

鉄の棒は不思議に聞きました。なぜ私はあんなに力を入れても開かないのに、あなたは平気でそれを開けましたか？鍵は言いました。

まず、ロックが形成された原因を見てみましょう。何が企業(yè)の従業(yè)員の內(nèi)部満足度を低くしたのかを見てみましょう。

第一に、現(xiàn)在の中國の労働力市場では、「供給が需要より大きい」という特殊な現(xiàn)象があるため、企業(yè)の政策決定者たちはいつでも必要な人材を見つけられると誤解しています。

管理者はとても少なくて従業(yè)員と疎通して、あまりにも片思い的に自分の提供したのが従業(yè)員が要ったのだと思って、従業(yè)員に自分の考えを表現(xiàn)する機(jī)會(huì)をあげません。

このような狀況の結(jié)果、従業(yè)員は企業(yè)に対して自信を失って、仕事に対する情熱を失います。

だから、可能な條件の下で、従業(yè)員は無意味に選択して離れます。

第二に、インセンティブのメカニズムは、従業(yè)員の安全感が足りなくなり、給料の制定においても、従業(yè)員の採用においても、指導(dǎo)者またはマネージャーの一人によって計(jì)算され、従業(yè)員の評価があまりにも主観的で、公平で公正な競爭システムが形成されなくなり、多くの従業(yè)員は不遇な感じを生じ、これは従業(yè)員の積極性を大幅に打ち消し、これは必然的に仕事の効率が低下し、そして企業(yè)內(nèi)部に悪風(fēng)をもたらします。

第三に、企業(yè)は給與が問題解決の唯一の方法だと誤解し、他の要素の組織における意味を無視した。

マズノは彼の需要理論の中で、人は5つの必要があると教えてくれました。つまり、生理的ニーズ、安全性が必要とされている社會(huì)付き合いの必要性、自己実現(xiàn)の必要性、地位、人から尊敬される必要があります。

この5つの需要は異なる段階を表していますが、同時(shí)に同じ組織にも存在していますので、給料の激勵(lì)と非報(bào)酬の激勵(lì)を完璧に結(jié)び付けてこそ、従業(yè)員の需要を一つ一つ満足させることができます。

才能はもっと大きいのが彼の潛在能力を発揮することができます。

第四に、企業(yè)の指導(dǎo)者は従業(yè)員を評価する時(shí)、重大な感情要素を持っています。

彼らが制定した激勵(lì)のメカニズムは才能がずば抜けていて、或いは自分の好きな人/部門に偏っています。普通の人や従業(yè)員に対しては制度の制約を主としています。

このような問題の出現(xiàn)は、必然的に企業(yè)內(nèi)部の矛盾が重なって、內(nèi)部消費(fèi)が増大し、チームワーク能力が大幅に低下し、最終的に凝集力が失われます。

上記の問題から、問題の根源は観念の問題であることが分かります。

これらの問題を本當(dāng)に解決したいなら、まずやるべきことは、考え方を変えることです。一番基本的な問題は私たちの前に置いてあります。つまり、従業(yè)員をコスト、資源、それとも財(cái)産と見なしています。

もしあなたがそれをコストと見なすならば、百方手を盡くして彼を下げて、投資を最小化するように努力します。資源と見なして、彼をよりよく開発して利用して、最大の価値を創(chuàng)造します。富と見なしてこそ、あなたができる限り彼を創(chuàng)造し、彼を所有します。

あなたは自分の考えを変えてこそ、従業(yè)員の責(zé)任感と忠誠度を取り戻すことができます。

現(xiàn)在多くの人的資源の主管者は、いずれもこのような問題を反映しています。つまり、人材の過剰は人材の過剰を代表していません。

どのようにして自分の一番必要な人材を得て殘しますか？人力資源の主管者達(dá)の最も関心を持つ問題になりました。

みんなは多くの方法を試して、社內(nèi)の管理制度を変えて、社員の仕事環(huán)境を改善して、新しい業(yè)績審査システムを作りました。

どのように正しい激勵(lì)制度を使うかについても真剣に研究していません。これは必然的に激勵(lì)メカニズムが単一で、偏っているなどの現(xiàn)象が現(xiàn)れます。

したがって、保障された激勵(lì)制度を確立し、公平で公正な競爭環(huán)境を作る必要がある。

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多くの場合、保障された激勵(lì)制度があっても、問題はよく解決されていないように見えます。この時(shí)、私たちはもっと多くの問題が従業(yè)員にあると疑っています。

これはまさに人的資源管理の実施過程において非常に普遍的な現(xiàn)象であり、コミュニケーションの役割を無視している。

コミュニケーションはまず相手を尊重することに表すべきです。これはコミュニケーションの核心內(nèi)容です。

したがって、コミュニケーションは仕事上のコミュニケーションに限らず、コミュニケーションを通じて、社員が會(huì)社の企業(yè)文化、管理制度に対して正しい認(rèn)識を持つようにすることができます。同時(shí)に、従業(yè)員のニーズ、興味、考え方を知るための最良の道でもあります。

コミュニケーションの過程で、私たちは鍵をどうやって作るかを分かりました。どのように激勵(lì)制度を作るべきかを知りました。どうやって使うかも分かりました。

報(bào)酬激勵(lì)は企業(yè)が人材を殘し、社員の満足度を高めるために必要なものですが、唯一の方法ではありません。

どのように報(bào)酬の激勵(lì)を?qū)g行する過程の中で適切なのは非報(bào)酬の構(gòu)造を使って、今すでに管理者の非常に関心を持つ問題になりました。

これは管理者が管理過程において、異なる人に対して、異なる環(huán)境での非報(bào)酬勵(lì)振メカニズムの巧みな運(yùn)用が必要である。

非報(bào)酬インセンティブメカニズムの表現(xiàn)形式はいろいろありますが、まとめて言えば、感情式であり、コミュニケーションの過程で、従業(yè)員の実際狀況を理解し、従業(yè)員の生活や學(xué)習(xí)中、あるいは仕事中の困難を解決し、影響面を徐々に拡大していきます。これは従業(yè)員の信頼を得て、従業(yè)員の內(nèi)部満足度を改善するだけでなく、従業(yè)員の凝集力も高めています。

二は肯定式で、社員の仕事ぶりに留意し、公共の場で社員の成績や貢獻(xiàn)に肯定または表彰を表します。そうすると、社員の同僚に対する威信を確立することができるだけでなく、組織內(nèi)で競爭の雰囲気を形成することもできます。

第三に、授権式であり、従業(yè)員の潛在力を十分に掘り起こして、従業(yè)員の能力によって、合理的な分配の仕事に參加させて、従業(yè)員に會(huì)社のさまざまな段階の意思決定の仕事に參加させて、従業(yè)員の管理願(yuàn)望を満足させるだけでなく、従業(yè)員に帰屬感を見出させることができます。

どのような方式でも人によって違います。どのようにしても、目的はできるだけ同じ組織內(nèi)で、従業(yè)員の5つの要求を最大限に満足させることです。

「創(chuàng)業(yè)は簡単で、守業(yè)は難しい」と言われていますが、管理制度を?qū)g行する上でも同じです。人は感性の動(dòng)物であるだけに、何をするにも一定の主観があります。

管理學(xué)では、多くの木の板からなる樽の原理があります。その大きさを決めるのは一番長いのではなく、一番短い木の板です。

企業(yè)もそうです。各部門の従業(yè)員は樽を構(gòu)成する板です。企業(yè)の競爭力は樽の容積です。だから企業(yè)競爭力を高めるためには、企業(yè)の各部分をバランスよく発展させなければなりません。

この原因のため、激勵(lì)制度を柔軟に使うことを保証すると同時(shí)に、管理者はできるだけ客観的な立場に立つべきです。

このようにしてこそ、矛盾を解決し、長期発展の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することができる。

私達(dá)は何度も繰り返し企業(yè)がコミュニケーション、激勵(lì)の方式を使って、社員と企業(yè)の間の互換性のない問題を解決するべきだと強(qiáng)調(diào)しています。企業(yè)のすべてのことは従業(yè)員に任せて、意図的に従業(yè)員に歓心を買うのではなく、合理的に科學(xué)的な管理方法を使って、十分にコミュニケーションの作用を発揮して、企業(yè)內(nèi)部の矛盾問題を解決するべきです。

従業(yè)員の心の鍵を開けるのがこの問題を解決する一番いい方法です。

個(gè)人的な意見では、創(chuàng)業(yè)期間であれ、創(chuàng)業(yè)成功であれ、自分の従業(yè)員であれ、普通の友達(dá)であれ、私達(dá)の知り合いであれ、誠意を持って接し、心からあなたの従業(yè)員に関心を持ち、確実に従業(yè)員を愛護(hù)し、従業(yè)員を自分の兄弟姉妹と見なすことができれば、私達(dá)の従業(yè)員はまったく構(gòu)わないと信じています。

立方茶行の観點(diǎn)：効果的な管理者は従業(yè)員を従業(yè)員にすることはできません。彼は友達(dá)として一緒に目標(biāo)のために努力します。従業(yè)員の地位を高めます。