1.すべてを公平に扱う部下2.部下の意見に真剣に耳を傾ける3.日ごろ互いに助け合い，互いに世話をし合う。

指導(dǎo)者の部下に対する態(tài)度は優(yōu)しくなければならない。いつも指導(dǎo)者のような態(tài)度を取ってはいけない。仕事中も常に従業(yè)員の立場(chǎng)に立って問題を考えなければならない。

良い指導(dǎo)者は、社內(nèi)の様々な異なる矛盾を調(diào)和させることが上手であるべきであり、下級(jí)の異なる狀況、異なる性格、さらには異なる趣味、人によっては、良い誘惑に従って、下級(jí)の異なる要求を理解し、彼らの責(zé)任感と積極性を引き出すべきである。第一歩：まず相手の長(zhǎng)所と成績(jī)を肯定する。私の命令に従ってまじめに仕事をして、あなたの表現(xiàn)はとても良くて、私の助けに対してとても大きくて、私たちの販売はすべてあなたに頼っています！第二歩：「あなたの演技はこんなによくて、もっと積極的にして、もっとよくやったに違いない！將來はきっと前途有望です！」第三歩：更に激勵(lì)の言葉で彼の仕事の情熱を奮い立たせて、彼の責(zé)任感を強(qiáng)めて、彼は自然に全力を盡くすことができます。

雙方を探し出す調(diào)和の共通認(rèn)識(shí)

マネージャーとして、部下と話すことはもちろん少なくありません。多くの場(chǎng)合、このような會(huì)話は雙方のいくつかのことに対する見方が一緻していないからです。異見を議論することを始めとしてはならず、強(qiáng)調(diào)しなければならない--そして雙方が同意したことを絶えず強(qiáng)調(diào)することを始めとしなければならない。あなたたちは同じ目標(biāo)のために努力していますが、唯一の違いは目的ではなく方法にあることを強(qiáng)調(diào)しなければなりません。

心理學(xué)の研究成菓によると、一人が「いいえ」と言ったとき、本意も確かに否定的な話で、彼が表現(xiàn)したのは決して簡(jiǎn)単な字ではありません。「いいえ」、彼の組織全體--內(nèi)分泌、神経、筋肉--すべてが抵抗的な狀態(tài)に凝縮されています。逆に、一人が「はい」と言うと、このような現(xiàn)象の発生はなく、體組織はかえって前進(jìn)、受け入れ、開放狀態(tài)を呈している。そのため、人と話をし始めると、「はい」や「はい」の環(huán)境になるほど、相手にあなたの考えを受け入れやすくなります。

古代ギリシャの哲學(xué)者ソクラテスの弁舌は卓越しており、彼の方法全體は「ソクラテスの妙法”。彼の質(zhì)問は、相手が同意しなければならないものだ。彼は多くの「はい」を持つまで、同意と同意を得続けた。彼は絶えず質(zhì)問して、最後まで、ほとんど意識(shí)の下で、相手に自分が得た結(jié)論を発見させて、ちょうど數(shù)分前に自分が反対したのです。

部下にあなたの観點(diǎn)に同意してもらいたいなら、この千の方法を部下との會(huì)話に応用すれば、きっと利益が盡きません。もちろん、このようにする目的は、集団の共通目標(biāo)を達(dá)成するためにあるに違いない。

間違っています。率直に認(rèn)めます。

マネージャーも凡人だから、間違いをしないはずがない。私たちは過ちを犯すことを恐れない。過ちを認(rèn)めることを恐れないで、恐れているのは過ちを認(rèn)めて過ちを加えることだ。あなたが間違っているときは、迅速かつ率直に認(rèn)めなければなりません。デルは2001年に、部下20人の上級(jí)マネージャに対して、內(nèi)気すぎることを認(rèn)めたことがあります。時(shí)には冷たく、近づきにくいように見えて、彼らともっと緊密な連絡(luò)を取ることを約束します?！笜Oめて內(nèi)向的」なデルの公開反省には非常にショックを受けています。もしデルが會(huì)社のために自分を変えることができれば。他の人は何か理由がありますか？

デルは気まぐれで自己批判したり、突然自分を変えたいと思ったりするのではなく、デルの従業(yè)員の半數(shù)が転職したいと思っていることが調(diào)査で明らかになったことが原因です。その後の內(nèi)部インタビューでは、部下はデルが人情に合わず、感情が疎遠(yuǎn)で、彼に強(qiáng)い忠誠(chéng)感を持っていないと考えていることが明らかになりました。デルは従業(yè)員を鏡にして、內(nèi)気な災(zāi)いを映し出しています。內(nèi)気は間違いですか？デルの回答は、「従業(yè)員がそうだと言ったら」です?！高^ちを認(rèn)めるには従業(yè)員の目の中の過ちを認(rèn)めなければならない。自分の頭の中の過ちを認(rèn)めるのではない」。

もちろん、間違いを認(rèn)めるには適切なタイミング、対象、方法を選ぶ必要があります。あまり便利ではありません。一般的には早く謝るほどいいです。デルは結(jié)菓を知ってから1週間以內(nèi)に人前で謝罪します。対象については、誰かを傷つけたら誰かに謝るのが原則です。過ちを認(rèn)めるには最も誠(chéng)実さを伝える方法を使うべきで、あなたの大好きな方法ではありません。デルのように麺と向かって謝るのは、あなたの誠(chéng)実さを最も感じさせます。麺と向かって謝ることができなければ、麺と最も近い方法をとる必要があります。

デルの経験は參考になる価値があります。多くの場(chǎng)合、このテクニックは驚くべき効菓を生むだけでなく、どんな狀況でも自分のために爭(zhēng)うよりずっと役に立つ。

調(diào)和のとれたゆとりのある環(huán)境をつくる。

ある會(huì)社では、調(diào)和のとれたゆとりのある職場(chǎng)環(huán)境を作ることが従業(yè)員の気持ちを決めています。このような環(huán)境の造営は、良好な物質(zhì)環(huán)境がもちろん重要で、ソフト環(huán)境も同様に重要で、主管はソフト環(huán)境の建設(shè)者とメンテナンス者である。このようなソフト環(huán)境の建設(shè)過程で、アメリカの有名な企業(yè)家メアリー。ケイの「人を使う道」は私たちに多くの知識(shí)を教えてくれた。

第一に、他の人が自分をどのように扱うかを望んでいます。管理中の金科玉律は「あなたたちは他の人にどのように扱われたいのか、あなたたちもどのように他の人に対処すべきか」ということです。

第二に、誰もが専門性を持っていると信じて、他の人に自分たちが大切だと感じさせなければなりません。主管者はどのようにして人々に自分の重要さを感じさせることができますか？まず、彼らの意見に耳を傾け、彼らにあなたが彼らの考えを尊重し、彼らに自分の見解を発表させることを知ってもらうことです。次に、人々に責(zé)任を負(fù)わせるだけでなく、彼らに授権し、授権しないと人々の自尊心を破壊することができます。最後に、言葉と行動(dòng)で彼らを賞賛することを明確に伝えるべきです。

第三に、意見を聞くことを最優(yōu)先の重要な大事として捉え、意見を聞く蕓術(shù)を身につけ、聡明な管理者は多くの話を聞く人である。