松下幸之助はその時すでに経営に対していくつか思考があって、彼の望みのは、更に本質(zhì)の角度のために経営の目的と企業(yè)の価値を理解して解釈することができます。

松下電器が絶えず発展している時代に、彼はよく自分に聞きました。

企業(yè)の使命は何ですか？何日間もこの問題を考えて夜遅くまで答えが出ました。

簡単に言えば、松下幸之助は企業(yè)の使命は世界の貧困をなくすことです。

例えば、水道管の中の水は価値がありますが、道端の水道水を飲むのはお金を払わなくても大丈夫です。

企業(yè)の社會的責(zé)任も同じで、まさに世界の物資を豊かにして、すべての不便を取り除くのです。

「企業(yè)経営の最終目的は利益ではなく、肩にかかる大衆(zhòng)の希望を數(shù)字で示し、社會に対する義務(wù)を果たすことです。

企業(yè)の責(zé)任は、大衆(zhòng)が必要とするものを水道の水のように安くすることです。

実際、松下幸之助が企業(yè)を設(shè)立してから十?dāng)?shù)年後にこの「真の意味」を発見したのは、主に宗教事業(yè)と価値の啓発を受けたからです。

1932年、松下幸之助は仏教を信仰するディーラーの友達の勧めで、天理教本部を見學(xué)しました。そして、仏教寺院の大衆(zhòng)のために熱心に活動しています。

彼は、企業(yè)経営も宗教事業(yè)のように、信仰を通じて物質(zhì)的利益を追求する上での価値観が凝縮されていれば、強力な生産力を持つことができると認識しています。

同時に、彼はさらに、企業(yè)の存在は宗教伝播と同じ神聖な価値を持っていると認識した。

宗教は人々に精神的な慰めをもたらすことができますが、企業(yè)は世界のために物質(zhì)的な富を創(chuàng)造することができます。

松下電器としては、経営の最高の使命も普遍的な配慮を持つべきだと思いました?！杆浪工趣いσ灰娖胀à扦悉胜齻帳韦ⅳ胙u品を考えました。企業(yè)経営は水道水のように広く需要があります。

このことを知った松下幸之助は、「命の知」を見つけたと喜び、昭和七年（1932年）の5月5日を會社の創(chuàng)業(yè)記念日と定めました。

この使命を達成するために、松下幸之助は250年の目標を決めました。25年を一つの段階として、10段階で目標を達成します。

その時、松下幸之助は會社はまだ基礎(chǔ)を固める第一段階にあると思っています。

「水道哲學(xué)」の提言は無源の水ではなく、松下電器の経営理念にも脈々と受け継がれている。

初期に、松下電器は市場志向と実用主義の策略を重視しました。

特に、多すぎる資源を投入して技術(shù)革新を行うのではなく、大衆(zhòng)の需要が強い市場にタイムリーに介入する。

短い、フラット、速い開発モデルを通じて、低コスト、高品質(zhì)、低価格の製品を大量に生産して、これによって巨大な市場シェアを獲得します。

{pageubreak}

松下電器は創(chuàng)業(yè)初期に砲弾型の自転車ランプを開発して、そして急進的な販売戦略を採用して勝ちを制する実例を作り出して、1つの體現(xiàn)です。

パナソニックは當(dāng)初、自転車のランプに対する市場の需要がかなり高く、しかもどんどん伸びているのを見ましたが、既存の製品の種類には様々なひどい傷があります。

しかし、性能が優(yōu)れていて、価格も安いとは思いませんでした。

そこで、パナソニックは大膽なマーケティング戦略を取って、小売業(yè)者に商品を売ってもらい、お店もお客さんが満足していると信じてお金を払います。

この「砲弾自転車ランプ」の成功は、急進的な販売戦略そのものではない。

さらに核心となるのは、この戦略の背後にある推進力は、松下電器が常にお客様のニーズに敏感で、新しい技術(shù)を開発してお客様のニーズを満足させています。

その後、松下電器はしばしばこの策略を使って、絶えず製品ラインを拡充して、自身の経営範(fàn)囲を拡大します。

この中で、大量にアイロンを生産することを決めました。一方の側(cè)面からこの策略の有効性を証明しました。もっと重要なのは、「水道哲學(xué)」の価値を検証しました。

品質(zhì)の良い、安いアイロンを大量に生産することを決めた時、松下電器が問題になったのは、月に1萬個を生産して売れるかどうかということです。迷っている中、松下幸之助さんは、やはり松下電器がなぜアイロンを生産するべきなのかという一番原始的な出発點を考えています。

アイロンが売れないと企業(yè)が心配するのは、やはり値段が高いからです。

こんなに便利なものが、値段が高いので、使いたい人がたくさんいます。

ですから、値段を下げさえすれば、たくさんの人が買いに行きます。

多くの人が買うなら、一見月産萬個が多いように見えますが、実際には売れるものです。まず條件としては、価格を下げることで、みんなが買えます。

松下幸之助氏は1萬個のアイロンを生産するという決斷をしましたが、當(dāng)時の多くの企業(yè)のやり方とは裏腹になっています。

當(dāng)時、一般的には、既存の市場があまり大きくない限り、企業(yè)は大量生産に手をつけませんでした。優(yōu)れた製品を持っていても、このようなリスクが大きすぎると思われます。

したがって、松下電器という大膽な政策決定と製品の販売が成功したのは、松下幸之助の「水道哲學(xué)」の経営の知恵の成功だけではなく、もっと重要なのは、その決定の出発點は、より多くの一般庶民が先進的な電気製品の需要を買うことを望んでいることです。