創(chuàng)業(yè)，到1931年底，松下電器已經(jīng)不再是小作坊，它能夠制造四大類兩百多種不同的產(chǎn)品：電源固定裝置、收音機、電燈、干電池、電熱裝置(例如電熨斗)，這樣的成績在日本經(jīng)濟大蕭條時期尤為突出。到了1932年的時候，松下電器所遇到的問題是，從小型企業(yè)過渡到中型企業(yè)，組織開始失去方向感。

　　松下幸之助那時已經(jīng)對經(jīng)營有了一些思考，而他希望的是，能夠從更為本質(zhì)的角度去理解和解釋經(jīng)營的目的與企業(yè)的價值。在松下電器不斷發(fā)展的時代，他時常問自己：“一直以來，我們遵循社會共同理念做生意，也還算順利，然而我越來越覺得這是不夠的。企業(yè)的使命究竟是什么?一連幾天我思考這個問題直至深夜，終于有了答案。”

　　簡單來說，松下幸之助認為企業(yè)的使命就是：消除世界貧困。比方說，水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責備，這是因為水資源相對豐富。企業(yè)的社會責任也同理，正是讓世界物資豐富以消除一切不方便。“企業(yè)經(jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務(wù)。企業(yè)的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜”。

　　實際上，松下幸之助之所以在企業(yè)建立十幾年后才發(fā)現(xiàn)了這一“真諦”，主要是受到了宗教事業(yè)及其價值的啟發(fā)。1932年，松下幸之助在一個信仰佛教的經(jīng)銷商朋友的勸說下，參觀了天理教總部，并深深地為佛教寺院眾生熱火朝天、不計名利、忘我工作的場景所震撼。他意識到，如果企業(yè)經(jīng)營也能像宗教事業(yè)一樣，通過信仰和超越物質(zhì)利益追求之上的價值觀凝聚人，也一樣可以具備強大的生產(chǎn)力。

　　同時，他進一步認識到，企業(yè)存在與宗教傳播具有相同的神圣價值。宗教可以為人們帶來精神安慰，而企業(yè)則可以為世界創(chuàng)造物質(zhì)財富，二者都是神圣的事業(yè)。而作為松下電器來說，其經(jīng)營的最高使命也應(yīng)該具有普世關(guān)懷，于是他想到了“自來水”這一看似異常普通卻價值非凡的產(chǎn)品，認為企業(yè)經(jīng)營就應(yīng)該生產(chǎn)像自來水這樣一是為人們廣泛需要，二是十分便宜以至于人人都能享用的產(chǎn)品也只有基于這一價值觀開展經(jīng)營活動，才有可能具有最強大的動力，獲得巨大的市場份額，并贏得消費者的尊重。

　　認識到這一點后，松下幸之助十分興奮，認為是找到了“命知”，并將昭和七年(1932年)的5月5日定為公司的創(chuàng)業(yè)紀念日。為了達成這一使命，松下幸之助還定下了250年的目標，以25年為一個階段，用10個階段來完成目標。而那時，松下幸之助認為，公司還只是處于打基礎(chǔ)的第一階段。

　　“自來水哲學”的提出并非無源之水，它與早年松下電器的經(jīng)營思路其實是一脈相承的。早期，松下電器更注重市場為導向和實用主義的策略。尤其是，不投入過多資源進行技術(shù)創(chuàng)新，而是適時介入大眾需求強烈的市場。通過短、平、快的開發(fā)模式，大量生產(chǎn)低成本、高品質(zhì)、較低價格的產(chǎn)品，由此贏得巨大的市場份額;同時，進一步降低成本、降低價格，繼而逐漸達到提供的產(chǎn)品像自來水一樣便宜的境界。{page_break}

　　松下電器創(chuàng)業(yè)初期研發(fā)炮彈型自行車燈并采用激進的銷售策略制勝的案例，就是一個體現(xiàn)。松下公司最初看到了當時市場對自行車燈的需求相當大，而且在不斷增長，但現(xiàn)有產(chǎn)品種類都有各種各樣的嚴重瑕疵，因此決定自主研發(fā)制造出一款大幅改良的電池車燈，不僅構(gòu)造簡單，而且經(jīng)濟耐用。但沒想到，性能卓越且價錢便宜的新產(chǎn)品在最開始并沒有得到顧客的認可。于是，松下采取大膽的營銷策略，讓零售商在產(chǎn)品賣出去、而商店也相信顧客滿意時再付費，沒想到獲得了銷售的巨大成功。

　　這一款“炮彈自行車燈”的成功，靠的并僅僅是激進的銷售策略本身。更核心的是，這種策略背后的推動力，是松下電器始終秉持著對客戶需求的高度敏感，以及研發(fā)新科技來滿足顧客需求，而焦點是針對可以被大量制造與銷售的產(chǎn)品。

　　隨后，松下電器屢次使用這一策略，不斷擴充產(chǎn)品線，擴大自身的經(jīng)營范圍。其中，決定大量生產(chǎn)電熨斗，也從一個側(cè)面證明了這一策略的有效性，更重要的是，驗證出“自來水哲學”的價值。

　　當公司決定大量生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價廉的電熨斗時，松下電器碰到的問題是，月生產(chǎn)1萬個是否能賣出去?彷徨之中，松下幸之助想到，還是應(yīng)該回到松下電器為什么要生產(chǎn)電熨斗這個最原始的出發(fā)點來考慮問題。企業(yè)之所以擔心電熨斗不能賣出去，關(guān)鍵還是價錢貴。“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產(chǎn)萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的;先決條件是，降低價格，使大家都能買得起。”

　　松下幸之助做出生產(chǎn)1萬個電熨斗的決策，實際上是與當時多數(shù)企業(yè)的做法背道而馳的。當時，一般來說，只要現(xiàn)有市場不夠大，企業(yè)絕不會著手大量生產(chǎn)，即使手上握有卓越的產(chǎn)品也是如此，一般認為這樣的風險太大。因此，松下電器這一大膽決策與產(chǎn)品的銷售成功，不僅是松下幸之助“自來水哲學”的經(jīng)營智慧的成功，更重要的是，其決策的出發(fā)點是，看到了更多普通老百姓希望購買到更為先進電器產(chǎn)品的需求。