1998年に、ファーウェイは中國(guó)最大の電気通信設(shè)備メーカーになりました。會(huì)社の規(guī)模の急速な膨張と発展は前例のない危機(jī)と圧力に直面しています。

任正非はずっとファーウェイの発展目標(biāo)を心に刻んでいます。當(dāng)時(shí)のファーウェイは「製品技術(shù)の突破後、全世界にヒットすることができないだけでなく、家の入り口にも優(yōu)勢(shì)があるとは限らない」と考えています。

任正非さんは「今は中國(guó)の非主流市場(chǎng)で一番多くの勝ち戦をしました?！?/p>

任正非はずっと世界の大會(huì)社がどうですか？

これらの改造はファーウェイの全世界運(yùn)営の基礎(chǔ)を打ち立てた。

任正非のこれらの改造は「獨(dú)立自主」や「中國(guó)式」に基づくのではなく、グローバルな視野に基づいて描き出された「全世界の資源を統(tǒng)合して自分のものにする」未來の発展戦略に基づいている。

內(nèi)部管理を改造する

任正非重點(diǎn)考慮の一つの問題はファーウェイ內(nèi)部管理を改造することであり、その內(nèi)容は多岐にわたる。

さらに「生命を魂と精神として理解し、その魂と精神を管理に注ぎ込む」と強(qiáng)調(diào)した。

このような精神のない幹部はみなリストラされます。

一部起草3年の「ファーウェイ基本法」は1998年に正式に施行されました。これは中國(guó)の第一部が企業(yè)戦略、価値観と経営管理原則をまとめた「企業(yè)憲法」と制度體系です。

任正非は、世界的な企業(yè)を設(shè)立する制度の保証を探しています。彼はファーウェイ基本法の勉強(qiáng)を通じて、自分の脳の中に存在する価値観を効果的に「移植」して、新しい管理層の脳の中に入れたいと思います。

任正非はかつて言ったことがあります。一つの企業(yè)がどうやって長(zhǎng)期的に安定するかということは昔から今までで一番大きな問題です。

「ファーウェイの赤旗はいったいどれぐらい打てますか？」という文章の中で、彼はさらに指摘しています。私達(dá)は技術(shù)に対する依存を徐々に抜け出して、人材に対する依存、資金に対する依存、企業(yè)を必然の王國(guó)から自由の王國(guó)に向かわせて、比較的合理的な管理體制を構(gòu)築します。

三つの依存を脫し、自由王國(guó)へ向かう鍵は管理である。

基本法を起草するということは、プラットフォームと枠組みを作り、技術(shù)、人材、資金を最大の役割を果たします。

多くの中國(guó)製造企業(yè)が規(guī)模経済効果に関心を持っているのと違って、任正非は「大規(guī)模は自動(dòng)的に低コストをもたらすことができず、低コストは管理によって生じる」と信じています。

「私たちはアメリカ人民に何を勉強(qiáng)しますか？」の文章の中で、任正非は指摘しています。規(guī)模が小さくて、直面するのはすべて外部の要素で、客観的な法則で、人の意志で移動(dòng)するのは難しいです。

だから、私達(dá)は管理とサービスを強(qiáng)化してこそ、この帰り道ではなく、生存の基礎(chǔ)があります。

任正非はファーウェイの未來の発展が単一の競(jìng)爭(zhēng)要素である技術(shù)、人材と資本に対する依存を超えて、盲目的な低コストで製造することを命の本としないことを望んでいます。

彼はファーウェイが戦闘力のある商業(yè)機(jī)関になり、世界的な企業(yè)になることを望んでいます。

目標(biāo)に向かって努力する過程で、「ファーウェイ基本法」はマクロ管理の構(gòu)造を確立し、任正非は「一連のサブシステムを通じて説明し、その後多くの管理方法と管理手段を?qū)毪贰⒐芾砟繕?biāo)を真に実現(xiàn)させる」。

しかし、任正非は管理問題で自粛しています。彼は多國(guó)籍企業(yè)の管理方法と管理手段をいっそう尊重しています。かつて非常に明確に指摘しました。私は中國(guó)版の管理、ファーウェイの特色の管理に斷固反対しています。

管理革新とは、現(xiàn)段階では西洋の成熟した管理を消化することである。

任正非は比較的にIBMを鑑賞して、彼はいつも郭士納がIBMを指導(dǎo)して20世紀(jì)90年代のモデルチェンジを指導(dǎo)することに言及して、そしてIBMの管理能力に対して稱賛します。

私たちはずっと石を手にして川を渡っていますが、川に落ちたくないです。

私たちはIBMがかなり高い高さに立っています。その座標(biāo)は世界レベルなので、IBMは私たちの問題を指摘しています。ぜひ理解してください。

ファーウェイは1998年にIBMを世界企業(yè)に通じる學(xué)習(xí)モデルと戦略パートナーとして位置づけました。

ファーウェイはまず、ビジネスモデルを電気通信設(shè)備メーカーから電気通信全體のソリューションプロバイダとサービス業(yè)者に転換し、ファーウェイの製品ラインがそろっている全體的な優(yōu)位性を十分に発揮するように決定しました。

このようにIBMの1993年以來の業(yè)務(wù)モデル転換の過程における知識(shí)と経験も參考にすることができる。

続いて、約50人のIBM管理コンサルタントがファーウェイに進(jìn)出した。

5年間で、ファーウェイは約5000萬ドルを投入して內(nèi)部管理と業(yè)務(wù)プロセスを改造した。

ファーウェイはまた、300人の管理工程部を設(shè)立し、IBMアドバイザーの仕事に協(xié)力しています。

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業(yè)務(wù)プロセスを改造する

ファーウェイとIBMの提攜プロジェクト「IT戦略と計(jì)畫」が1998年8月に正式にスタートしました。

プロジェクトの主要內(nèi)容と核心目的は、ファーウェイが今後3～5年間展開する業(yè)務(wù)フローと必要なITサポートシステムを企畫?設(shè)計(jì)することであり、集積製品開発、集積サプライチェーン、ITシステムの立て直し、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一（財(cái)務(wù)制度と勘定統(tǒng)一、コード統(tǒng)一、流程統(tǒng)一と監(jiān)視統(tǒng)一）など8つの項(xiàng)目があります。

IBMアドバイザーチームは1999年の調(diào)査報(bào)告で、ファーウェイのサプライチェーン管理レベルはリードする多國(guó)籍企業(yè)と比べて大きな差があると指摘しました。

IBMアドバイザーによると、ファーウェイのサプライチェーン管理は20%の効率を発揮しただけで、大きな向上空間があるという。

ファーウェイのサプライチェーンの管理効率の低下は、中國(guó)メーカーの「通病」を反映している。

中國(guó)企業(yè)は製造コストの低減を非常に重視しているが、製造段階自體に集中しており、製造段階以外のコストと効率にはあまり関心がなく、総合運(yùn)営コストは常に暴走狀態(tài)にある。

実は、チェーンの競(jìng)爭(zhēng)の重要性を強(qiáng)調(diào)しています。中國(guó)企業(yè)に産業(yè)チェーンのコントロール力を高めるためには、「端対端の整合力」ということだけではなく、原料から顧客管理などの各産業(yè)価値チェーンの中で、中國(guó)企業(yè)は獨(dú)自の競(jìng)爭(zhēng)力によって、原材料、製造、ルート、ブランドなどの資源を統(tǒng)合するためにはどうすればいいですか？

ファーウェイは2000年にIBM統(tǒng)合サプライチェーンの管理を?qū)毪?、?huì)社の組織構(gòu)造を調(diào)整し、統(tǒng)一的なサプライチェーン管理部を設(shè)立しました。

統(tǒng)合サプライチェーン管理はファーウェイの実施ですぐに論爭(zhēng)を引き起こしました。

任正非要求、「先に硬直化し、後最適化し、再硬化し、集積製品開発の実施を推進(jìn)する?！?/p>

最終的に、任正非強(qiáng)大な推進(jìn)力と個(gè)人的魅力によって、この困難なプロセス変革プロジェクトを絶えずに実施を推進(jìn)させ、彼は一貫して教條主義的な方法で今回の変革を推進(jìn)することが最も完璧ではないかもしれないが、最も有効であると信じています。

任正非は信じます。まずIBMのものをシステム的に吸収してこそ、ファーウェイに似合うものが分かります。ファーウェイにはどのような改善が必要なのかが分かります。

ファーウェイの業(yè)務(wù)フローの変革が最終的に実施された時(shí)、會(huì)社は多くの著しい変化が発生しました。

このような変化が最初にファーウェイ內(nèi)部の不安定性として表れていたら、2000年後にファーウェイが積極的に世界業(yè)務(wù)を開拓した時(shí)に、ファーウェイの産業(yè)価値チェーンの上流（サプライヤー）と下流（顧客）の管理能力を向上させることに対して世界的なドッキング性を示しています。

もしかすると、このような流れの変化は1種の業(yè)界の“世界の言語”のようで、あなたがそれを掌握する時(shí)そんなに重要だと感じないで、もしあなたはそれを掌握しないならば、1種の原始の方式で疎通することしかできません。

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企業(yè)文化を改造する

プロセスの変化の中で最も困難な199年から2000年まで、IBM管理顧問はファーウェイの管理問題に対して段階的に総括しました。ファーウェイは仕事を一度にする時(shí)間がないですが、十分な時(shí)間があります。

ファーウェイは格付けが厳しく、コミュニケーション文化が乏しく、様々な組織調(diào)整や會(huì)議で解決しようとしています。

ファーウェイが過去に成功した企業(yè)文化の中のいくつかの要素が今は管理変革の障害になっているということを、任正非はすぐに認(rèn)識(shí)しました。

任正非は、変革を管理する困難は本當(dāng)に“體用の爭(zhēng)い”の方面で現(xiàn)れますと思っています。

ファーウェイがIBMを?qū)毪筏抗芾矸椒à霞兓偽鞣饯维F(xiàn)代管理理念と見なされていますが、社內(nèi)の考え方は依然として「中國(guó)式」、あるいは「過去のファーウェイ式」です。

このような「中學(xué)を體とし、西洋學(xué)を使う」という考え方は、従業(yè)員レベルで「體用斷絶」という行為を形成しています。

しかし、任正非は同じように「全面的な西洋化」に反対しています。彼はこれは極端から別の極端に向かっていると考えています?！钢袑W(xué)を體とし、西洋學(xué)を用いる」と同じように、國(guó)際化の正しい選択でもないと思います。

2000年に、任正非は有名な“灰色の理論”を提出しました。つまり彼の哲學(xué)思惟の體現(xiàn)であり、ファーウェイ文化の変革方向の概要です?；疑宵\と白、是と非の間の地帯です?；疑我馕钉蠘O端にならず、継承の基礎(chǔ)の上で変革し、安定の基礎(chǔ)の上で革新して、原則と適度に柔軟に企業(yè)の中の各種矛盾とパラドックスを処理します。

ファーウェイは2002年初めに総監(jiān)督級(jí)以上の高級(jí)管理者に対して數(shù)日間の閉鎖教育を行い、北京大學(xué)哲學(xué)學(xué)部と中國(guó)社會(huì)科學(xué)院の8人の學(xué)者を誘って東方文化、哲學(xué)思想及び新教倫理と資本主義精神などの西洋哲學(xué)思想を講義した。

任正非はこれを利用して高層の視野を開拓して、彼らの思惟のモードを作り直して、管理の変革の深く推進(jìn)のために思想の基礎(chǔ)を築きます。

任正非は信じています。アジア企業(yè)が世界に進(jìn)出する過程で、企業(yè)文化の変革という苦しい経験をしました。文化的障害を乗り越えるために高い學(xué)費(fèi)を払ったこともあります。

そのため、世界的な企業(yè)のニーズに合った企業(yè)文化を確立してこそ、ファーウェイの業(yè)務(wù)プロセスの変革が真に成功します。

自分の企業(yè)文化を選ぶ上で、任正非は東方の知恵を強(qiáng)調(diào)するのはもちろん重要ですが、ファーウェイの國(guó)際化を?qū)g現(xiàn)するには、必ず「道術(shù)合一」を?qū)g現(xiàn)しなければなりません。

2000年からです。

任正非は意識(shí)的に人々の視野をフェードアウトして、彼はもう以前のように「運(yùn)動(dòng)をする」方式で社員の仕事意欲を引き出すことを重視しなくなりました。もっと多い時(shí)、彼は集積製品の開発、統(tǒng)合サプライチェーンの管理を重點(diǎn)とする管理変革の意義と具體的な內(nèi)容について話します。

ファーウェイは國(guó)際的なライバルと大きな差があり、まず國(guó)際的な統(tǒng)合の流れとプロ化の社員チームを構(gòu)築しないと、ハイエンドの製品や市場(chǎng)で競(jìng)爭(zhēng)相手と対抗できないし、買収合併策も実行できない。

「成功したいのです。スローガンではなく、ファーウェイの運(yùn)行が靜かで、ニュースがないという人がいます。

私たちはこれを‘靜水潛流’と言います。

表面の靜かな水の流れは、下の水が深くて急かもしれません。

ファーウェイは今とても落ち著いています。會(huì)社の規(guī)範(fàn)化が進(jìn)んでいるということです」

任正非はこのように考える。

ファーウェイは資格制度、5級(jí)バイパス職業(yè)発展路線など一連の手段を借りて、社員の職業(yè)化レベルを推進(jìn)しています。

最終的には、ファーウェイの従業(yè)員の職業(yè)化と管理変革は一つの方向の二つのラインになります。

職業(yè)化した人と管理革新の間の「反発反応」が大幅に減少しました。

世界企業(yè)の発展目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために、ファーウェイは會(huì)社の「外交」文化を修正しました。

任正非は「食うか食われるかのうちに私がいて、あなたがいる」という戦略構(gòu)想を提出しました。平和と発展は國(guó)家間の主旋律であり、開放と協(xié)力は企業(yè)間の大趨勢(shì)です。みんなは未來の世界において、誰もが獨(dú)一できないと考えています。

このような広範(fàn)で対等な協(xié)力は、我々の強(qiáng)みをすぐに向上させ、多くの新製品を迅速に発売し、外國(guó)企業(yè)と同じサービスを短期間で提供することができます。