「バラバラ」子供服ブランド

例えば、「バラバラ」の子供服ブランドは、數(shù)年前から製品の研究開(kāi)発、生産、マーケティングを一體化とするサプライチェーンの整合を重視し、ブランドの経営規(guī)模に適応して急速な発展を遂げてきた。

この會(huì)社はサプライチェーンの資源を統(tǒng)合する中で、まず製品の研究開(kāi)発の一環(huán)で、國(guó)外の設(shè)計(jì)チームの資源と國(guó)內(nèi)の優(yōu)秀な設(shè)計(jì)人材を統(tǒng)合して、市場(chǎng)をガイドにする設(shè)計(jì)事業(yè)部を創(chuàng)立して、製品の研究開(kāi)発力を増大して、多元化の風(fēng)格で、多段階の価格はそのブランドの製品ラインを豊かにして、子供服市場(chǎng)の広大な消費(fèi)者の需要を満たします。

第二に、生産段階においてバーチャル経営のビジネスモデルを活用して、國(guó)內(nèi)服裝生産基地の産業(yè)資源の整合に力を入れ、専門(mén)分業(yè)協(xié)力の社會(huì)化生産モデルで、250以上の家具の生産規(guī)模が大きく、技術(shù)力が強(qiáng)く、製品品質(zhì)が良い服裝生産工場(chǎng)を統(tǒng)合し、ブランドサプライチェーンの上流生産資源としています。

再度、ブランドのマーケティングの一環(huán)で、市場(chǎng)の端末資源を十分に動(dòng)員して開(kāi)発し、會(huì)社の直接販売経営と加盟代理経営を結(jié)合する方法を採(cǎi)用し、ブランドのマーケティングルートを迅速に建設(shè)し、今に至るまで、「バラバラ」ブランドは全國(guó)で2700個(gè)近くの端末マーケティングネットワークに発展しました。

このブランドはここ數(shù)年で急速に飛躍的な発展を?qū)g現(xiàn)し、ブランドの経営が急速に拡大する過(guò)程で、サプライチェーン資源の「一體化」ビジネスモデルの運(yùn)用を重視し、製品の研究開(kāi)発の含有量を高め、生産能力を拡大し、生産コストを低減したことを証明しています。

このブランドは子供服市場(chǎng)で製品の開(kāi)発と顧客のニーズに合わせて、製品の品質(zhì)とブランドの品質(zhì)が一致し、商品棚の季節(jié)と市場(chǎng)の需要に応じて、その製品の価格性能比は強(qiáng)い競(jìng)爭(zhēng)力を持っています。子供服業(yè)界のブランドになります。

上述の「バラバラ」ブランド経営の実例から、子供服ブランドの経営を発展させる過(guò)程で、子供服の経営規(guī)模の拡大の需要に適応するために、統(tǒng)合研究、生産、販売チェーンの資源「一體化」のビジネスモデルを推進(jìn)し、子供服ブランド経営の発展傾向になります。

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ブランドサービス機(jī)能トレンド「一體化」集合

市場(chǎng)が成熟し、消費(fèi)者は理知的な環(huán)境にあり、子供服ブランドのサービス機(jī)能の役割が日増しに顕著になってきた。一つのブランドは市場(chǎng)での名聲度はブランド文化、ブランドイメージ、ブランドサービス及び製品風(fēng)格などに由來(lái)する。

そのため、ブランド文化を形作り、ブランドサービスの「一體化」の機(jī)能を開(kāi)発することは、ブランド競(jìng)爭(zhēng)力を高める効果的な措置になります。

ブランドサービス機(jī)能の開(kāi)発はブランド運(yùn)営管理體系をめぐって「一體化」計(jì)畫(huà)を行うべきで、そのサービス対象は：ブランドサプライチェーンの上流（サプライヤー、生産工場(chǎng)）、中流（ブランド企業(yè)）、下流（ディーラー、顧客）である。

ブランドのサービス機(jī)能を集合する時(shí)、顧客のためにサービスすることを畫(huà)策するのはブランドのサービスの最も基本的な機(jī)能です。

同時(shí)に、他のサービス対象者に対して全方位、全過(guò)程のサービス機(jī)能を開(kāi)発し、異なるサービス対象のニーズを満たすために、企業(yè)ブランドのサービス意識(shí)を強(qiáng)化し、ブランドのサービス機(jī)能の役割を発揮し、ブランドサービスの価値を?qū)g現(xiàn)する。

ブランドのサービス対象は広義から理解して、ブランドのサプライチェーンのチームとも言えます。サプライチェーンの上流にサービス機(jī)能を計(jì)畫(huà)する時(shí)、ブランドの経営発展の需要に合わせて、サプライヤー、生産工場(chǎng)と協(xié)力する過(guò)程で、ブランド企業(yè)は上流企業(yè)に適切なサービス（市場(chǎng)情報(bào)、流行傾向、代金決済、利益保障など）を提供し、サービス需要に対する期待を満足させ、彼らのチーム內(nèi)の位置を確立し、資源の共有、優(yōu)位性を確保し、上流資源の補(bǔ)完的なサービスを提供します。

例えば、福建省の「紅孩児」の子供服ブランドは新製品の発表會(huì)を開(kāi)催する時(shí)に、サプライチェーンの上流企業(yè)（補(bǔ)助材料の供給商、生産工場(chǎng)）を招待して発表會(huì)に參加して、會(huì)期中にブランドの経営狀況と市場(chǎng)情報(bào)を全部理解させます。

同時(shí)に、雙方がパートナーでありブランドチームの一員であることを感じさせます。

サプライチェーンの中旅行（ブランド企業(yè)）に対してサービス機(jī)能を企畫(huà)する時(shí)、ブランドの経営発展の異なっている段階に結(jié)び付けることができて、企業(yè)と従業(yè)員の需要によって、適度に従業(yè)員の物質(zhì)の需要と仕事の需要を満たして、従業(yè)員のために自身の価値を?qū)g現(xiàn)して相応するサービスを提供して、職業(yè)の計(jì)畫(huà)の発展のプラットフォームを構(gòu)築します。

従って、従業(yè)員の企業(yè)に対する忠誠(chéng)度とブランドへの熱愛(ài)度を高め、人力資源効果と従業(yè)員の職業(yè)熱心さを発揮し、企業(yè)の凝集力を強(qiáng)める。

サプライチェーンの下流（ディーラー、専門(mén)店、顧客）はブランドの経営実績(jī)を?qū)g現(xiàn)する重要な一環(huán)であり、そのため、下流資源における異なる特性に対して、サービス機(jī)能を企畫(huà)する時(shí)、異なるサービス対象に応じて異なるサービス戦略を開(kāi)発し、彼らの異なるサービスニーズを満たすべきである。

紅孩児公司は販売店に対してターゲット的なサービスを提供しています。

例えば、店舗の所在地を選ぶ時(shí)に、共に市場(chǎng)を考察して、そして彼らに単獨(dú)の店（単に箱）の効果と利益のバランスのポイントの計(jì)算ツールを提供して、ディーラーにどのようにブランドを経営するべきかを指導(dǎo)して、どのように経営すれば効果が最大化できるかを?qū)g現(xiàn)して、そして彼らをブランドの経営のサプライチェーンチームの一員と見(jiàn)なして、共にブランドの建設(shè)とブランドの経営の事業(yè)に參與します。

その後、雙方は異なる販売エリアの消費(fèi)特性について、顧客サービス戦略を企畫(huà)し、サービスマーケティング機(jī)能の開(kāi)発を通じて、顧客に適切なサービスを提供し、顧客の適切なニーズを絶えず満足させる。

ブランドの付加価値サービスを展開(kāi)し、顧客のブランドに対する厚い愛(ài)に応え、顧客のブランドへの忠誠(chéng)度を高め、ブランドの発展に共同で関心を持つように導(dǎo)き、ブランドの端末市場(chǎng)での名聲度と占有率を高める。