11月15日のニュースによると、金融危機(jī)は多國(guó)籍企業(yè)達(dá)にもたらしました。市場(chǎng)萎縮、資金繰りの緊張などの問題が、中國(guó)民族を混亂させている。ブランド自分たちの発展の機(jī)會(huì)を迎えて、彼らは次々と大規(guī)模な國(guó)際スポーツ大會(huì)に參加しました。マーケティングイベント。

2009年6月23日、安踏（中國(guó)）有限公司（2020.HK）は中國(guó)オリンピック委員會(huì)と共同で「2009~2012年中國(guó)オリンピック委員會(huì)スポーツ服裝協(xié)力パートナー」になり、中國(guó)オリンピック委員會(huì)、中國(guó)スポーツ代表団の表彰裝備を中心とした巨大な市場(chǎng)開発資源を獲得したと発表しました。中國(guó)オリンピック委員會(huì)市場(chǎng)開発委員會(huì)の馬継龍主任の公言によると、この協(xié)賛金額は「2008年オリンピックのトップ級(jí)の賛助のハードルを下回ってはいけない」ということです。一つのデータは見積もりを手伝ってくれるかもしれません。安らかに踏みつけるどのぐらいの費(fèi)用がかかりますか？中國(guó)の表示棒企業(yè)の連想は2008年のオリンピックのトップレベルのスポンサーでした。その費(fèi)用は6500萬(wàn)ドルで、當(dāng)時(shí)は人民元に換算して約5.5億元です。

この巨大な資本の提攜は安踏を一新させることができますか？出て行く國(guó)內(nèi)ブランドはどうやって資金の前期投入と後続産出のバランスを見つけますか？國(guó)內(nèi)民族ブランドが舞臺(tái)裏からフロントに向かう過程で、安踏はどうやって國(guó)際舞臺(tái)で競(jìng)爭(zhēng)力と影響力を持つダンサーになりますか？これらの問題について、記者は福建晉江で安踏総裁丁世忠を取材しました。

大衆(zhòng)のスポーツブランドを作る

「中國(guó)のスポーツ精神を代表できないと、中國(guó)の大衆(zhòng)スポーツ市場(chǎng)のトップブランドになれない」

2009年に中國(guó)オリンピック委員會(huì)と提攜し、「2009～2012年中國(guó)オリンピック委員會(huì)スポーツ服裝協(xié)力パートナー」になってから、すでに中國(guó)體育代表団の11つの重大な國(guó)際総合的な運(yùn)動(dòng)會(huì)に裝備を提供しました。2010年広州アジア大會(huì)、2012年ロンドンオリンピックなどを含みます。このような巨額の資金を非難することに対して、中國(guó)オリンピック委員會(huì)と協(xié)力していい収益があるかどうかを疑問視していましたが、なぜそうしたのですか？

丁世忠：企業(yè)戦略はブランド位置づけと関係があります。安踏は中國(guó)の大衆(zhòng)スポーツ用品ブランドに位置しています。私達(dá)が直面しているのは本當(dāng)の意味での一般消費(fèi)者です。ナイキやアディダスなどの國(guó)際ブランドと違って、第二線都市が中心です。したがって、私たちがやるべきことは、どのようにして私たちの主力消費(fèi)グループ、つまり中國(guó)の民衆(zhòng)が安踏を?qū)熼Tのスポーツブランドとして評(píng)価し、そして彼らの心の中に安踏の公信力を築いていくかです。

また、スポーツブランドの分野では非常に面白いゲームのルールがあります。スポーツブランドはどのようなレベルのスポーツ資源と結(jié)びついていますか？スポーツブランドの業(yè)界での地位を決めました。だから、私達(dá)にとって、安踏は中國(guó)大衆(zhòng)スポーツ市場(chǎng)のリーダーブランドになります。もし中國(guó)のスポーツ精神を代表できないなら、中國(guó)大衆(zhòng)スポーツ市場(chǎng)のリーダーブランドになれません。中國(guó)オリンピック委員會(huì)というブランドの結(jié)合は中國(guó)のスポーツ精神を代表する一方で、概念とイメージの面からも安踏マーケティングのためにいい切り口を提供しました。

もし一年前に中國(guó)オリンピック委員會(huì)と協(xié)力できなかったら、今の見積もりは絶対に今の世界第三のレベルにはなりません。私達(dá)の市場(chǎng)価値は今までずっと本土のスポーツ用品市場(chǎng)のチャンピオンで、李寧、中國(guó)の動(dòng)向などに先んじてリードして、甚だしきに至ってはかつてプーマ、ミズノなどの國(guó)際ブランドを超えました。

私たちと中國(guó)オリンピック委員會(huì)の協(xié)力は完全な4年間を通しています。この4年間で、會(huì)社のマーケティング計(jì)畫は試合ごとに、段階ごとに違っています。ブランドは一年で効果がないので、長(zhǎng)期的にやるべきです。香港の東アジア運(yùn)動(dòng)會(huì)が安踏さんが中國(guó)オリンピック委員會(huì)に協(xié)力するスタート地點(diǎn)と言えば、オリンピック冬季競(jìng)技大會(huì)は安踏さんがオリンピック委員會(huì)の出発を応援した後のより良い表現(xiàn)です。アジア大會(huì)の安踏さんが作ったこれらの受賞服を含めて、その中で使った科學(xué)技術(shù)の含有量は全部歴代の受賞服の中で一番高いです。今回のアジア競(jìng)技大會(huì)は安踏製品に対する大きな露出でもあります。私たちが協(xié)賛している4年周期の中で一番価値のある試合です。広州アジア大會(huì)を通じて、より高いプラットフォームに立つことができると信じています。

安踏さんの賛助行為は一流ブランドに入る絶好の機(jī)會(huì)ですが、安踏さんはマーケティングと研究開発において一線ブランドとまだ大きな差があります。例えば、アディダス、ナイキさんはスポーツ資源の整合とブランドの形成においてすでに成熟しています。また、多くの種目においても絶対的な発言権を持っています。中國(guó)オリンピック委員會(huì)に協(xié)力する以外に、どうやって他のマーケティングルートと研究開発において競(jìng)爭(zhēng)相手を追い抜くべきですか？

丁世忠：規(guī)模や異なる段階で、企業(yè)の革新は違っています。

以前は中國(guó)國(guó)家チームのユニフォームは八九十パーセント國(guó)際ブランドによって提供されましたが、今は七、八十パーセントは中國(guó)ブランドから自分で協(xié)賛しています。この數(shù)字は民族ブランドがますます中國(guó)の消費(fèi)者に認(rèn)められ、影響力もますます大きくなっていることを証明しています。

革新の観點(diǎn)から言えば、私達(dá)の研究開発費(fèi)用はずっと伸びています。毎年売上高の3%から3.5%を占めています。この比率は國(guó)際トップブランドの研究開発投入レベルと同じです。

マーケティングに関しては、消費(fèi)者のニーズに合致する投資を考えています?，F(xiàn)在7000店以上の店舗がありますが、今後はルートの細(xì)分化が進(jìn)みます。例えば、今は安踏の子供のお店、スポーツライフショップ、主力店の三つの種類の店があります。この7000以上の店の中で、それぞれの店舗が一定の比率を占めています。キッズショップは6%～7%で、スポーツライフのお店は12%程度で、この2つは合わせて20%を占めています。

私たちはそれぞれの段階で明確なテーマを持っています。各店舗に現(xiàn)れます。私たちは季節(jié)的なテーマと言います。例えば、今私達(dá)のテーマはアジア競(jìng)技大會(huì)です。ショーウィンドウ全體にアジア競(jìng)技大會(huì)関連の製品が展示されています。各店舗をテーマ城にしていますが、展示されている商品は全體の販売商品の5%か10%しか占めていません。お店は簡(jiǎn)単なものではなく、消費(fèi)者に靴を一つ、服を一つ、いい話で店を生き生きと包裝しています。このように消費(fèi)者を引きつけて店に入って商品のシリーズを見に行きます。アジア大會(huì)以降、12月にはKGシリーズの完全なストーリーマーケティングが端末に現(xiàn)れます。

家族企業(yè)と國(guó)際化管理

「家族企業(yè)と企業(yè)の家族化管理は二つの概念であり、企業(yè)管理が國(guó)際化する過程で、創(chuàng)始者の文化も必ず企業(yè)文化と緊密に融合しなければならない。文化を安定させることができる」

先ほど、安踏の今後の主な目標(biāo)は國(guó)際的な企業(yè)との競(jìng)爭(zhēng)です。2010年バンクーバーオリンピック、2010年広州アジア大會(huì)、2012年のロンドンオリンピックは中國(guó)本土のスポーツブランドが國(guó)際化に向かう絶好の機(jī)會(huì)ですが、國(guó)際スポーツ試合を支援する以外に、どのように出國(guó)しますか？

丁世忠：実は國(guó)際化の前提は企業(yè)が自分で國(guó)際化の競(jìng)爭(zhēng)の人力、財(cái)力と商品の競(jìng)爭(zhēng)力を備えなければならないので、これらの競(jìng)爭(zhēng)力を達(dá)成するには規(guī)模が必要です。また、國(guó)の文化競(jìng)爭(zhēng)力が高まるにつれて、企業(yè)の成長(zhǎng)は國(guó)の成長(zhǎng)速度に遅れないと、ブランドの國(guó)際化がうまくいくということです。

一つはブランドの國(guó)際化です。例えば、安踏の商品はアメリカとヨーロッパに売って、自國(guó)の消費(fèi)者に認(rèn)められるように努力します。この発展段階を踏まえると、そのブランドの影響力、獲得したマーケティング資源などは、やはり中國(guó)に対してより重要である。私たちの根は中國(guó)にあり、國(guó)際的に成功するためには、中國(guó)本土の主な戦場(chǎng)を守らなければならないと考えています。実は、今中國(guó)本土の競(jìng)爭(zhēng)はすでに國(guó)際化の競(jìng)爭(zhēng)です。國(guó)際的に主要なブランドは全部入ってきました。みんなで競(jìng)技します。事実は彼らに負(fù)けないと証明しています。私たちは運(yùn)動(dòng)靴市場(chǎng)で9年連続で総合市場(chǎng)シェアの第一位を獲得しました。全體の売上高については、今年の安踏はかなり伸びていくと予想しています。中國(guó)本土の売上高は今年、圧倒的に多くの國(guó)際ブランドを上回るはずです。

第二に、管理の國(guó)際化、例えば、內(nèi)部企業(yè)文化の建設(shè)、戦略の整理、IT一體化など一連の管理戦略は國(guó)際化に向かうべきです。{pageubreak}

管理の國(guó)際化といえば、中國(guó)本土の家族企業(yè)にとって、避けられない問題は現(xiàn)代會(huì)社制度の発展に従って、家族構(gòu)成員と外部の職業(yè)マネージャーの利益はどのように均衡していますか？

丁世忠：私の観點(diǎn)は、家族企業(yè)と企業(yè)の家族化管理は二つの概念であり、家族化の管理は一つの企業(yè)であり、妻がお金を管理し、弟が販売を管理し、妹が生産を管理するということです。家族企業(yè)は家族の一つの持ち株會(huì)社で、李嘉誠(chéng)、郭臺(tái)銘などの企業(yè)は家族企業(yè)ですが、同時(shí)に彼らの企業(yè)は管理の職業(yè)化を高度に表しています。

ここ數(shù)年來、ミクロとマクロ管理の比重はやはり違っています。企業(yè)の異なる段階で、私の職責(zé)はきっと違っています。以前、企業(yè)規(guī)模がまだ大きくない時(shí)、私がしたのはもっとミクロの具體的なことです。しかし、企業(yè)の発展につれて、マクロ問題を管理する役割をもっと演じたいです。しかし、マクロ管理者を演じるにあたっては、まだミクロ管理から抜け出せません。會(huì)社は2007年に上場(chǎng)してから、最も核心的な問題は現(xiàn)代的な企業(yè)にならなければならないので、國(guó)際會(huì)社と競(jìng)爭(zhēng)したいです。管理はシステム化、規(guī)格化、流れ化しなければなりません。私たちがここ數(shù)年やってきたどんな仕事も國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)に參加できる會(huì)社に見習(xí)うことです。

以前は安踏の二つの創(chuàng)業(yè)元老、一つは私のいとこで、一つは私の実の兄で、彼らは安踏の創(chuàng)建から今まで企業(yè)に対して大きな役割を果たしました。彼らは取締役、副総裁だったが、今はかえって第二線に退いて、監(jiān)督層を作っています。彼らは能力がないというわけではなく、彼らの身分、地位は會(huì)社のシステム化、職業(yè)化、國(guó)際化の流れと管理と矛盾しているかもしれません。

しかし、今でも多くの人が家族企業(yè)はよくないと思っています。実は世界中で成功した華人経営の企業(yè)は家族企業(yè)です。先日香港の投資家が私にこの問題を話しました。企業(yè)の文化と會(huì)社の管制について話しました。彼らは今株を買って、創(chuàng)業(yè)者が管理に參加しない彼らは全部買わないと言いました。これも原因があります。だから、企業(yè)管理の國(guó)際化の過程で、創(chuàng)始者の文化も必ず企業(yè)文化と緊密に融合しなければならない。

ここ數(shù)年の新聞や大手のマーケティングから、急拡大の道を歩みつつあることがわかるが、多くの會(huì)社にとっては、急速な拡張による內(nèi)部管理の問題も侮れない。では、先ほどお話しした文化の安定性と従業(yè)員の凝集力について、何か具體的な管理戦略がありますか？

丁世忠：本當(dāng)に企業(yè)文化を考え始めたのは2008年です。その時(shí)、私は會(huì)社の文化建設(shè)を強(qiáng)化する必要があると思います。三つの問題を集中的に解決したいです。一つ目は一部の部門の管理者のお尻で頭を決めます。二つ目の問題は新しく會(huì)社に入るチームと安踏元のチームの文化融合問題です。もう一つの問題は部門と部門の協(xié)力問題です。この三つの問題に対して、私達(dá)は企業(yè)文化建設(shè)のプロジェクトをスタートさせました。その時(shí)、私達(dá)が率先してやった仕事は文化診斷を行い、社員にインタビューをしました。主管級(jí)、経理級(jí)、総監(jiān)級(jí)のいくつかのシンポジウムを組織しました。

企業(yè)はこの診斷を終えてから、迅速に現(xiàn)在の文化マニュアルを形成しました。この文化體系は従業(yè)員とのコミュニケーションの過程で形成されたもので、みんなに認(rèn)められています。したがって、共通認(rèn)識(shí)のレベルがとても高く、全體的には、これらのものは安全に提唱すべきものであり、これも人々の心を凝集させることができる文化體系です。