本論文「80後の企業(yè)「80後」の若者が起業(yè)するのではなく、中國(guó)の現(xiàn)代商業(yè)組織が改革開放に誕生した後、時(shí)間的には「80後」の方が多いと言われています。本論文はこのような「80後企業(yè)」の視點(diǎn)から、典型的な3人の企業(yè)指導(dǎo)者を模範(fàn)として、中國(guó)企業(yè)の30年來の発展過程を探求しようとしている。

30年の中國(guó)企業(yè)史は、企業(yè)家の栄辱と盛衰の歴史でもあります。前世紀(jì)80年代から創(chuàng)業(yè)して、今なお“健在です”の優(yōu)秀な企業(yè)家は多くなくて、私達(dá)は柳伝志、任正非、王石の3人を選んで行為します。中國(guó)企業(yè)の30年リーダーシップの進(jìn)化の典型的な人物です。新しい世代の企業(yè)の創(chuàng)業(yè)者たちは個(gè)人的な知名度が高いですが、企業(yè)の持続可能な発展にはまだ検証が必要です。

　　個(gè)體特性

曼寧?柯斯蒂（Manning Cuttis）は各家の言葉を総括して、10種類の指導(dǎo)力の特質(zhì)を提出します。ビジョン、能力、情熱、安定性、他人に関心を持って、自信、強(qiáng)靭、活力、抜群の魅力と正直。十種の特質(zhì)に一人の身を加えると、ほぼ完璧な指導(dǎo)者です。しかし、中國(guó)の特定のビジネス環(huán)境から見ると、価値のある問題は、中國(guó)の優(yōu)秀な企業(yè)家が最も目立つ特徴は何ですか？私達(dá)は情熱、活力以外に、特に際立った共通性の特質(zhì)は三つあります。

　ビジョン

創(chuàng)業(yè)の発展の過程で、中國(guó)の企業(yè)家はビジョンの役割を非常に重視し、自発的にビジョンを提出し、心から信じています。柳伝志は絶えず連想のためにビジョンを設(shè)立し、「機(jī)械を造る」、「10年の10倍」、「すべての中國(guó)の家庭にコンピューターを持たせる」、「民族産業(yè)の旗を擔(dān)ぐ」、「率先して夢(mèng)を見る世界500強(qiáng)」、「ハイテクの連想、國(guó)際化の連想」…これらのビジョンは、さまざまな段階で適切な表現(xiàn)方法で、人々を激勵(lì)し、一歩一歩ずつ成功に向かっていきます。任正非は青年社員を連れて、仕事、食事、宿泊などを一緒にする時(shí)、「民族産業(yè)を自分の務(wù)めとする」と大いに語っています?！弗榨々`ウェイ基本法」では、「世界的な設(shè)備サプライヤー」が明確なビジョンとなり、減法を?qū)g施し、業(yè)界にピントを合わせた後、王石は萬科のビジョンを「中國(guó)不動(dòng)産業(yè)界の持続的リーダー」と位置づけ、設(shè)立二十周年を迎えた際に、萬科は新たな國(guó)際化の模範(fàn)を打ち出しました。

　強(qiáng)靭

特定の體制背景と未成熟なビジネス環(huán)境に直面しながら、國(guó)內(nèi)外のライバルと激しい競(jìng)爭(zhēng)を繰り広げ、中國(guó)の企業(yè)家は想像を超える困難と挑戦に直面する。強(qiáng)靭な品質(zhì)を持たないと、企業(yè)を生存発展の道に連れて行くことができません。柳伝志は「柳倪の爭(zhēng)い」、孫宏斌の投獄、後継者の手配、IBMPCの合併などの重大な事件に遭遇して処理しました。株問題を解決し、適切に創(chuàng)業(yè)の「老人」を配置しなければなりません。美しい「北國(guó)の春」と「ファーウェイの冬」の間で、業(yè)界の寒さと暖かさを體験しています。県級(jí)市場(chǎng)から國(guó)內(nèi)市場(chǎng)に進(jìn)出して、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の先頭に入ります。

　正直である

「一握り」は核心価値観の創(chuàng)始者であり、誠(chéng)実と正直の種をまいてこそ、尊重と信頼の花を咲かせ、忠誠(chéng)と業(yè)績(jī)の果実を作ることができる。中國(guó)の社會(huì)経済は転換期にあり、価値観が多様で亂れています。優(yōu)秀な中國(guó)企業(yè)家はいつも原則を守り、道徳感に富んでいます。王石さんは萬科で「陽光文化」を提唱し、「贈(zèng)賄しない」と公言しました。そのためにいいところが取れなくても、柳伝志さんが父への弔辭に書いています。この一言で40年の道のりをしっかりと歩んできたと思います！」

興味深いことに、上記の3つの特性を混ぜ合わせると、「中國(guó)色」の企業(yè)家イメージが現(xiàn)れます。強(qiáng)い使命感とカリスマ性。

優(yōu)れた指導(dǎo)者も時(shí)代の産物だ。20年余り創(chuàng)業(yè)を続けてきた?jī)?yōu)秀な企業(yè)家たちは、強(qiáng)い使命感を持たず、「何かをしたい」という個(gè)人的な抱負(fù)がある一方で、國(guó)家に貢獻(xiàn)し、民族を振興させるという壯大な理想を交えている。百業(yè)が興じる商業(yè)啓蒙の時(shí)期に、この使命感は彼らを舊體制の中から突破させて、社會(huì)の「異種」と商業(yè)の先駆者になります。志を同じくした後に者の眼中で、彼らは腕を振り上げて叫ぶ英雄で、抜群の個(gè)人の魅力を持って、このような魅力は中國(guó)企業(yè)の成長(zhǎng)史の上であやうく決定的な作用を発揮しました。{pageubreak}

　管理スタイル

特質(zhì)理論は指導(dǎo)者の固有の個(gè)性的な特徴を研究する傾向があり、行動(dòng)理論は指導(dǎo)者の外在的な行動(dòng)特徴を重點(diǎn)的に説明する。ロバート?ブラック（Robert Blake）とジェーン?マートン（Jane Motootn）は管理者格理論を提出し、「生産に関心を持つ」と「関心を持つ人」を座標(biāo)として、指導(dǎo)者の管理スタイルを主に四つのタイプに分けます。貧弱型、カントリークラブ型、権威型（血汗工場(chǎng)型）、チーム型（全機(jī)能型）。

中國(guó)企業(yè)の30年の実踐から見ると、一部の企業(yè)指導(dǎo)者は人に関心を持っているようで、「田舎クラブ型」のスタイルに対応しています。しかし、実際には、彼らは本當(dāng)に人間に関心を持つのではなく、人間関係と人情に関心を持っています。その管理スタイルは「江湖好漢型」に似ています。商業(yè)管理の範(fàn)疇に屬していません。一部の企業(yè)指導(dǎo)者は生産に関心を持ち、人の存在を無視し、企業(yè)を「血汗工場(chǎng)」にした。彼らが注目しているのは「短期利益」と「純金銀」ではなく、企業(yè)の戦略と発展です。より多くの指導(dǎo)者が貧困型管理の泥沼に陥り、企業(yè)は突破できず、生き殘れない。

実は、タイプ區(qū)分は學(xué)のための便利さであり、リーダーシップの行動(dòng)特徴は必ず「人」と「事」の結(jié)合であり、「組織」は両者が結(jié)合する天然のプラットフォームである。西方の管理者と違って、中國(guó)企業(yè)の指導(dǎo)者は同時(shí)に人と事に関心を持つだけではなくて、両者のバランスを処理します。中國(guó)は本當(dāng)の職業(yè)人の隊(duì)列が不足しているだけでなく、市場(chǎng)経済とセットになる法律、制度と規(guī)範(fàn)も不足しています。30年來、生存と持続可能な発展のために、中國(guó)企業(yè)は西洋企業(yè)より大きな代価を払いました。

困難な実踐の過程で、優(yōu)秀な中國(guó)指導(dǎo)者は効果的な管理経路と組織発展過程を一歩一歩模索してきた。まず、特に物事に関心を持ち、仕事の方向付け、目標(biāo)の導(dǎo)きと成果の方向付けを強(qiáng)調(diào)し、これによって「主人公」の政治的役割意識(shí)を衝撃と打ち破ります。この基礎(chǔ)の上で、人に対する関心を高めます。もちろん、最も優(yōu)秀な中國(guó)企業(yè)であっても、「人為本」の境地には遠(yuǎn)く及ばない。本質(zhì)的には、優(yōu)秀な指導(dǎo)者は終始チームの管理スタイルであり、段階的な表現(xiàn)が違っているだけです。

任正非は人の非難を受ける焦點(diǎn)で、「マットレス文化」、「狼性」、「過労死」などの特性と事件で、ファーウェイは甚だしきに至っては一部の人に「血汗工場(chǎng)」と見なされています。公平に言えば、人材に対する重視と激勵(lì)の程度に関わらず、それとも人力資源體系の建設(shè)の力度に対して、ファーウェイは中國(guó)企業(yè)界で右に出るものがありません。『父と母』は、任正非の鉄漢の柔らかさを余すところなく表現(xiàn)しています。

競(jìng)爭(zhēng)が激しい通信設(shè)備の分野では、核心技術(shù)が乏しいハイテク業(yè)界では、組織の特定段階で、殘忍に見えるパフォーマンスガイドは実は「せざるを得ない」理性的な選択であり、これはまさに「人、事」のバランスに対する任正非の深い認(rèn)識(shí)と正確な把握を表しています。柳伝志「組を組んで、戦略を決めて、チームを連れて」の三段論は、人と事のバランスの思想の生き生きとした體現(xiàn)でもある。楊元慶、郭為の後継者問題において、ITサービスから撤退し、IBMPC業(yè)務(wù)を買収する戦略的措置において、このような思想は一貫して徹底されている。王石は仕事の規(guī)範(fàn)と人間の職業(yè)化を強(qiáng)調(diào)しています。反対側(cè)から見ると、バランスを重視しない指導(dǎo)者の多くは音もなく、あるいは一瞬のうちに見え隠れする。

　動(dòng)機(jī)付け

行動(dòng)の特徴はそれぞれ違っていますが、行動(dòng)の深層的な動(dòng)機(jī)にはどのような共通性がありますか？ハーバード大學(xué)教授のデイビッド?マクリーランドの理論を參考にして、指導(dǎo)者の動(dòng)機(jī)は三つの動(dòng)機(jī)の組み合わせです。すなわち、権力動(dòng)機(jī)、業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)、親和動(dòng)機(jī)です。中國(guó)人は生まれつき親和心が欠けていないので、中國(guó)企業(yè)の指導(dǎo)者の業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)と権力動(dòng)機(jī)を重點(diǎn)的に分析しています。

　　モチベーション

モチベーションの高い指導(dǎo)者は、物事を最善にやり遂げ、個(gè)人の成功を達(dá)成することによって、企業(yè)は個(gè)人の業(yè)績(jī)を?qū)g現(xiàn)するためのプラットフォームやツールにすぎない。業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)の強(qiáng)い指導(dǎo)者は、一般的に強(qiáng)い技術(shù)指導(dǎo)と専門傾向を示しており、最も典型的なのはアップルのスティーブ?ジョブズとヴァージン?グループのリチャード?ブランソンである。

　権力の動(dòng)機(jī)

この「権力」は中國(guó)の伝統(tǒng)的な言語體系の中の「権力」ではなく、指導(dǎo)者がグループの人々に影響を與えて、より高い目標(biāo)を達(dá)成することを指し、組織と目標(biāo)に関心を持ち、特に組織の構(gòu)成、建設(shè)、発展、変革を重視する。権力動(dòng)機(jī)の強(qiáng)い指導(dǎo)者は、企業(yè)を個(gè)人の抱負(fù)の擔(dān)い手とするのではなく、企業(yè)の組織を荷重と創(chuàng)造価値の主體とする?！夯鶚I(yè)長(zhǎng)青』で研究している企業(yè)家の多くはこのような指導(dǎo)者です。

私たちが選んだ3人の模範(fàn)人物は、その権力動(dòng)機(jī)が一般的に強(qiáng)いです。王石、任正非、柳伝志は業(yè)界の技術(shù)専門家ではありませんが、比類のない個(gè)人的権威を持っています。彼らは動(dòng)機(jī)がないのではなく、大きな部分が権力の動(dòng)機(jī)になっているだけです。達(dá)成感の満足は直接に個(gè)人の仕事の體験からではなく、組織の発展、人材の成長(zhǎng)、社會(huì)貢獻(xiàn)からもたらされる精神的な喜びです。「組に入る」「戦略を立てる」「チームを連れて行く」「型に入る」は、柳伝志が最も力を入れていることです?！附M織」の成長(zhǎng)と継続のために、彼は「殘忍な手を下し、殺戒を開く」ことをいとわない。任正非はいつも自問している。赤旗は一體どれぐらい打てるのか？「ファーウェイ基本法」の登場(chǎng)によって、西方管理の強(qiáng)力な導(dǎo)入は、私を主とする國(guó)際化戦略で、彼の組織に対する思索の知恵の光を點(diǎn)滅させている。

中國(guó)企業(yè)の30年の歴史の中で、モチベーションの高い優(yōu)秀な指導(dǎo)者は多くない。典型的には北京大學(xué)の方正の王選教授のように、技術(shù)に対して極めて高い素質(zhì)と濃厚な興味を持っています。伝說的な人物の史玉柱は一連の商業(yè)の奇跡を創(chuàng)造して、べつに1家の優(yōu)秀な企業(yè)を創(chuàng)立していないで、これは彼の業(yè)績(jī)の動(dòng)機(jī)と強(qiáng)すぎて密接な関系があります。中関村の発展史には二つの有名な公案があります。すなわち連想の柳倪の爭(zhēng)い、四通の萬王の爭(zhēng)いです。これは二つの指導(dǎo)力の典型的な衝突で、最後には全部「権力動(dòng)機(jī)型」で優(yōu)位に立って終わります。

権力動(dòng)機(jī)の強(qiáng)い指導(dǎo)者は、その業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)も一般的に強(qiáng)いです。企業(yè)の外部で部分的なエネルギーを放出する必要があります。そうでないと內(nèi)部組織にダメージを與えます。萬科が軌道に乗った後、王石は登山、航海、遠(yuǎn)出を始め、大自然の中で個(gè)人の心の業(yè)績(jī)を追求し、実現(xiàn)します。{pageubreak}

　　変更の特徴

リーダーシップの特質(zhì)理論と行動(dòng)理論は靜的ではなく、ビジネス環(huán)境は絶えず変化しています。どうすればいいのか、リーダーシップの問題の中にあるべき意味です。狀況論では、普遍的な特質(zhì)と行為は存在しないと考えています。有効なリーダーシップは以下の3つの共同作用に依存します。

私たちは時(shí)間と空間の二つの次元から優(yōu)秀な中國(guó)指導(dǎo)者の権力変化の特徴を分析します。

　　時(shí)間次元

中國(guó)のビジネス環(huán)境の改善は指導(dǎo)者の指導(dǎo)力に対して異なる要求を提出しました。前世紀(jì)80年代、計(jì)畫経済の桎梏が緩んだばかりで、経営者は「?jìng)€(gè)人経営者」を主とし、商業(yè)資源は基本的に政府の手に握られていました。馮倫戯稱は「父による」時(shí)代で、企業(yè)指導(dǎo)者の肝心な能力は「大局を認(rèn)識(shí)し、大木による」です。柳伝志の創(chuàng)設(shè)は中國(guó)科學(xué)院の背景、技術(shù)、人材を助けて、「お父さん」のいいところも少なくないです。

90年代には市場(chǎng)経済が盛んだったが、外部環(huán)境はまだ十分に整っておらず、各種市場(chǎng)要素も一致していなかった。何ができるのか、どうすればいいのかを模索し、前進(jìn)し、さらには突進(jìn)する必要があります。馮倫戯曲は「膽力による」時(shí)代と呼ばれています。この時(shí)の指導(dǎo)者は度胸と識(shí)見を備えて、しっかりしていて、果敢で、堅(jiān)持します。例えば、採用非は人材、特に研究開発人材の重要性を十分に認(rèn)識(shí)していますが、民間経済は注目されておらず、政府は卒業(yè)生の指標(biāo)を與えず、卒業(yè)生は外資企業(yè)に人気があります。この中で、深セン市政府と國(guó)家教育委員會(huì)の強(qiáng)力な支持を得て、外資企業(yè)の給料水準(zhǔn)を超えることを承諾しました。柳伝志氏は連想軍を率いて、中國(guó)の消費(fèi)者の需要を知り、競(jìng)爭(zhēng)相手の弱點(diǎn)をつかみ、自身の実行力の優(yōu)位を発揮し、中國(guó)のコンピュータ市場(chǎng)を迅速に占拠した。王石は思い切って株式制の改造を?qū)g施し、上場(chǎng)に成功しました。陽光文化と職業(yè)管理人のメカニズムの基礎(chǔ)を打ち立てました。

21世紀(jì)に入り、國(guó)內(nèi)の市場(chǎng)環(huán)境はますます良くなり、経済グローバル化は新たなチャンスと挑戦をもたらします。ネットワーク情報(bào)技術(shù)の普及により、商業(yè)資源の統(tǒng)合がより効率的になり、一定の蓄積を備えた?jī)?yōu)秀企業(yè)の「急速な臺(tái)頭」が業(yè)界のトップになっている。この時(shí)期の指導(dǎo)力は、戦略に対する明確な位置づけと固守としてもっと體現(xiàn)されています。この點(diǎn)において、バーの人物の共通性が際立っています。萬科は多元化戦略が嵐の時(shí)に逆方向に操作し、業(yè)務(wù)と地域を縮小し続け、不動(dòng)産の収束に集中して住宅不動(dòng)産に焦點(diǎn)を當(dāng)て、頑固に専門化を堅(jiān)持し、精密化を追求しています。國(guó)內(nèi)でリードした後、しっかりと國(guó)際化し、最終的には合併によってマイルストーン式の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)しました。一方、任正非もファーウェイを指導(dǎo)して別の道に沿って、一心不亂に國(guó)際化の目標(biāo)に接近します。

　スペース次元

地域別環(huán)境の企業(yè)指導(dǎo)者は、出張異化のリーダーシップを示す。例えば「深圳（蛇口）遺伝子」と「中関村遺伝子」。王石と任正非が別種になったのは深圳の特殊環(huán)境と関係があります。深センは中國(guó)の改革開放の先頭に立って、変革と革新の気風(fēng)の先をリードして、そこで先頭に立って優(yōu)秀な企業(yè)の群體効果を形成します。中関村を見ると、政府資源、情報(bào)資源、人材資源の優(yōu)位性が非常にはっきりしています。それだけに、多くの企業(yè)はハイテクという看板を掲げていますが、往々にして「貿(mào)易」からスタートし、外生資源に頼って急速な成長(zhǎng)を遂げ、資源依存から抜け出せなくなります。環(huán)境の変化に伴って、問題を意識(shí)した指導(dǎo)者は柳伝志のように、調(diào)整、転換と変革を続けています。優(yōu)秀な連想會(huì)社が浮上しました。

私たちは三人の模範(fàn)人物を見本にして、中國(guó)企業(yè)の30年來の指導(dǎo)力の特徴を分析しました。まだいくつかの重要な問題があります。例えば、どのように個(gè)人を超えてチームリーダーを建設(shè)しますか？「父伝子」式の後継者計(jì)畫、「男一號(hào)、女二號(hào)」式のグループ、リーダー式のトップは、これらは全部「良い」モードですか？柳伝志、任正非、王石は軍人出身です。中國(guó)式チームのリーダーシップのパスワードが含まれていますか？昔を懐かしむためではなく、発展のためです。

しかし、まだ多くのタイプの指導(dǎo)者が紙幅の中にいません。特にインターネット業(yè)界の新しい指導(dǎo)者は馬雲(yún)、李彥宏、丁磊、馬化騰などです。中國(guó)企業(yè)の30年の歩みから見れば、これらの企業(yè)は「年齢」のために典型的な意味を持たないですが、彼らはきっと次世代の企業(yè)指導(dǎo)者の上昇を代表しています。彼らが直面している課題は、世界がますます穏やかになり、コミュニケーションが円滑になり、共通認(rèn)識(shí)がますます多くなり、組織管理がますます同化していることである。人間性がますます解放され、価値観がますます多様になり、人間自身がますます個(gè)性化されている。