管理者は

正しい人を見つけたのは企業(yè)の経営活動(dòng)の入力で、満足のいく結(jié)果は活動(dòng)の輸出です。

この二つの一見簡単で肝心な動(dòng)作は國內(nèi)外の企業(yè)の実際的な人的資源管理実踐の中で著地するのは非常に難しいです。

海外：GMは、20世紀(jì)の最も粋なアメリカ企業(yè)として、最盛期にアメリカ車を占拠しています。

國內(nèi)：アメリカのグループは、2009年の販売規(guī)模は900億元を超え、業(yè)界では卓越した會(huì)社管理、企業(yè)管理、三権分立、集権分権體系で知られています。

米國の大手グループ、四つのグループ、各事業(yè)部、製品會(huì)社の分権マニュアルを開くなら、重大な人的資源管理方策は必ずグループの取締役會(huì)長またはCEOが自ら決定します。

2007年10月、米グループに重大な組織変革が発生した。新米の日用家電グループCEOの黃健氏が始めた最初の會(huì)議は、グループの各事業(yè)部の経営陣に対して貫徹し、企業(yè)家の素質(zhì)を強(qiáng)調(diào)するモデルであり、黃健氏はマーケティング及び人的資源管理を得意としていた。

しかし、今回の重大な會(huì)議の中で、彼の企業(yè)家の素質(zhì)モデルについては、単純な三つの赤い線を引いただけで、事業(yè)部の幹部は乗り越えられなく、行為拒否の指標(biāo)に相當(dāng)しています。

正確な人を見つけたら、実際に人的資源管理活動(dòng)の中の募集です。これはまた賭博活動(dòng)だと思いますか？

しかし、現(xiàn)実的な企業(yè)の中の管理者は、いくつかの人的資源管理者を含めて、この簡単な常識が分かります。大部分の人は審査のために審査しています。成績管理は活動(dòng)を改善するために満足できる結(jié)果を得るために審査されます。

小日本の島國の企業(yè)では、業(yè)績審査がありません。

彼らの終身制のせいではなく、このために小日本はとっくに終わっています。

日本人が絶えず改善することをあがめ尊ぶためで、持続的に改善することが好きで、トヨタの生産方式を見てみて、彼らの5 Sを見てみて、彼らの看板管理を見てみて、どの活動(dòng)が持続的に改善することを目的とするのではありませんか？だから彼らはパフォーマンス管理のこのようなツールがいらないです。

國內(nèi)の多くの企業(yè)の管理者は頭がいいですが、企業(yè)の経営活動(dòng)の入出力は全部やっています。あるいは間違ったことをします。例えば、ロウソク式の導(dǎo)入をしたり、職業(yè)のマネージャーを変えたりして、歐米企業(yè)から日本企業(yè)に選んで、日本企業(yè)から臺(tái)灣企業(yè)に選んできたりします。

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だから、第一の大事：人を選ぶことはギャンブルです。

どんなに優(yōu)れた人材評価の専門家に企業(yè)家の人材を選ぶのを手伝っても、最後まで選ぶのはレンガです。

原因は更に優(yōu)れた人材評価の方法と道具は過去を使って未來を予測しています。これは天気予報(bào)のように、ブン川地震、玉樹地震はこれまで正確に予測されたことがありません。

人を選ぶのも同じです。過去の経歴、過去の行為、過去の業(yè)績で未來の行動(dòng)や未來の業(yè)績を予測します。

この中には多くの心理學(xué)や行動(dòng)學(xué)の科學(xué)的根拠が含まれていても、これらの科學(xué)の理論的根拠そのものが過去の様々な行動(dòng)評価から來たという判定や結(jié)論を否定することはできない。

人を選ぶという大事なことで本當(dāng)にやるべきことは、ギャンブルによるリスクをいかに下げるかです。

専門の人的資源管理者にこの仕事をさせるのは正しいです。これは採用所長というものです。長所だけが企業(yè)の成果をもたらします。

しかし、中國市場の専門的な人的資源管理者は探しにくいです。専門的な人的資源管理者を見つけるのはギャンブルの活動(dòng)です。

選挙人のリスクを減らす方法は何がありますか？

簡単です。自分で育てて、長期的に育てることです。

今の大學(xué)生の就職はこんなに難しいです。企業(yè)內(nèi)の管理者は道義的にこのような責(zé)任を負(fù)うべきです。

もっと深い意味は、自分で長期にわたり育成してきた人が彼に対して根底を知ってこそ、人の所長をよりよく使うことができるということです。

心配しないでください。あなたの企業(yè)が小さいので、人を引き止められません。多くの人を募集して、競爭と競爭によって流失を防止して、もっと多くのことを見つけられます。大學(xué)生は何もできないと心配しないでください。聡明さと學(xué)習(xí)能力が強(qiáng)い人や資質(zhì)が普通です。

しかし、説明しなければならないことがあります。高級人材を選ぶなら、長期的に育成する決心をしなければなりません。世界には無料のランチがないからです。高級人材を選ぶ時(shí)のリスクを下げたいだけでなく、長期的に育成するのも嫌です。

ですから、第二の大事は業(yè)績管理を重視し、推進(jìn)する必要があります。

パフォーマンスマネジメントという大きな問題において、私達(dá)が本當(dāng)に注目したいのは改善、進(jìn)歩です。

満足のいく結(jié)果はこれまで簡単ではなく、気軽に達(dá)成できるものであり、持続的な改善と絶え間ない進(jìn)歩が必要である。

この中で本當(dāng)に必要なのは何ですか？

第一：時(shí)間。

問題を解決するには、改善と進(jìn)歩には時(shí)間がかかります。また、異なる時(shí)間帯で進(jìn)歩が見られますか？それとも後退しましたか？改善しましたか？それとも悪くなりましたか？

どの仕事の改善にも時(shí)間が必要だということを自覚したら、管理者は部下に対して少し我慢して、一気にデブを食べるべきです。それは管理者ではなく、日本相撲です。

二つ目：目標(biāo)。

目標(biāo)がないと改善の方向がないので、目標(biāo)がないと進(jìn)歩の原動(dòng)力がないです。

しかし、どうしても問題があるのは、多くの新しい職場や新しい仕事自體がこれまで歴史のないデータで、どのように目標(biāo)を設(shè)定していますか？答えは簡単です。データや條件を修正して、シミュレーション運(yùn)転はいくつかの目標(biāo)を推測できます。テストを?qū)g行させても目標(biāo)をまとめられます。ベンチマーク企業(yè)のやり方を參考にするのも目標(biāo)です。

つまり、目標(biāo)があると知っていれば、この目標(biāo)に沿って方法を探して目標(biāo)を見つけられます。

これは改善と進(jìn)歩の一つです。

三つ目：強(qiáng)化。

一連の試みを通じて、多くの問題を解決し、改善と進(jìn)歩を促進(jìn)する方法を見つけることができます。

次の同じ問題が発生することを保証するために、私達(dá)は直接に正しい方法とツールを使って、試みと探す時(shí)間を節(jié)約することができます。

私達(dá)は毎回成功した後で経験の総括を行う必要があります。関連する規(guī)則制度、方法ツール、賞罰激勵(lì)を創(chuàng)立します。

これは規(guī)範(fàn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流れ化ともいう。

第四：期待します。

従業(yè)員の3つの期待を保証しなければなりません。社員が努力すれば必ず目標(biāo)の期待を達(dá)成できます。社員の目標(biāo)が達(dá)成されたら、適切な報(bào)酬の期待が得られます。目標(biāo)を達(dá)成した後に得られた奨勵(lì)は必ず従業(yè)員の各種の要求を満足させます。

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これは実際にパフォーマンス管理を推進(jìn)するために守らなければならない三つの理論原則である。ロックの目標(biāo)理論、スマーナの強(qiáng)化理論、フレムの期待理論。

これから分かるように、企業(yè)の経営の2つの大事はすべてマンパワーの管理の仕事をしっかりと行う必要があります。

管理者たちはこの二つのことをやりましたか？