私たちは人間性から出発して、人々の行動(dòng)の背後にある本當(dāng)の動(dòng)力源を探さなければなりません。

私達(dá)は危機(jī)、栄譽(yù)、使命、競爭、疎通、生存、興味と空間が人々に最も強(qiáng)大な行動(dòng)力をもたらすことを発見しました。

この8種類に基づいて

従業(yè)員の仕事意欲を引き出す非物質(zhì)的な方法

激勵(lì)の基本原則の一つ：公平性

公平性は社員管理の中で重要な原則であり、どんな不公平な待遇も社員の仕事効率と仕事意欲に影響し、激勵(lì)効果に影響します。

管理者は従業(yè)員の問題を処理する時(shí)、きっと公平な心理狀態(tài)があって、いかなる偏見と好みがあるべきでなくて、いかなる不公平な言語と行為があってはいけません。

同等の成績を獲得した社員は、必ず同等のレベルの奨勵(lì)を受けなければならない。

この點(diǎn)ができないなら、管理者はむしろ奨勵(lì)しないか処罰しないほうがいいです。

従業(yè)員が不平を持っている限り、多くの以前は従業(yè)員を激勵(lì)する方法があって、いずれも役に立たなくなります。

激勵(lì)の基本原則の2：人によって違います。

能力と心理狀態(tài)によって分けられます。すべての種類の企業(yè)の従業(yè)員は四つのレベルに分けられます。激勵(lì)措置を取る時(shí)はレベルによって違います。

一、使命法

1.自己激勵(lì)

A.方法：

闘志を勵(lì)ます方法は様々です。

例えば、會(huì)社の社長や他の事業(yè)で成功した人が社員のために創(chuàng)業(yè)経歴を説明し、事業(yè)の成功の可能性と困難性を社員に認(rèn)識させ、成功學(xué)に関する専門家を誘って會(huì)社に講義し、成功學(xué)に関する書籍を注文して社員に読んでもらう。

B.原理：

すべての人は自分の夢を持っています。成功を望んでいます。素?cái)长噬瞍蛩亭辘郡い扦埂?/p>

従業(yè)員の心の中が長い間ほこりに閉ざされていた理想が再び點(diǎn)火された時(shí)、彼らは大きな爆発力を示す。

成功するためには、必ず手元の仕事をしっかりやることから始めなければならないと彼らは心の中でわかっています。

2.個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)畫

A.方法：

社員一人に年初に本人の年間業(yè)務(wù)計(jì)畫を立てさせ、會(huì)社に「軍令狀」を立てさせます。

その直接主管によって業(yè)績の完成狀況、執(zhí)行力及びチーム精神を考察し、必要な指導(dǎo)、協(xié)力と激勵(lì)を與える。

しかし、あまり多くの目標(biāo)を社員に與えず、潛在力と創(chuàng)造性を十分に発揮するように勵(lì)ますべきです。

B.原理

予想される確率論によれば、一人が活動(dòng)に従事する動(dòng)力や激勵(lì)力の大きさは、活動(dòng)によって生み出される成果の魅力とその成果が達(dá)成される確率の大きさに依存する。

完全な目標(biāo)指向は従業(yè)員の奮闘と革新の原動(dòng)力を引き出し、計(jì)畫の一歩一歩を完成させて彼らに達(dá)成感を満たさせ、チームの支持は彼らに動(dòng)力と慰めを感じさせます。

3.臨時(shí)チームを作る

A.方法：

ある重要な業(yè)務(wù)計(jì)畫やプロジェクトを一時(shí)的に作ったチームに任せます。

B.原理：

臨時(shí)チームがより高い仕事効率を生むことができるのは、組織形態(tài)がメンバーに対する激勵(lì)の効果が不可欠です。

臨時(shí)グループは以下の特徴があります。人が少ない（ベスト3～7人）、ボランティア、目標(biāo)ガイド、通常任務(wù)を終えたら自分で解散します。

適切で、一定の挑戦性を持っています。また達(dá)成可能な目標(biāo)は臨時(shí)チームメンバーの革新的な情熱をよく刺激することができます。同時(shí)に、臨時(shí)チームは自己管理を?qū)g行します。つまり、チームメンバーは本來のコントロールから一定の決定権を持つようになります。

一人で責(zé)任感を満たす時(shí)、彼は全身全霊で入ります。

二、生き方

4.生存競爭

A.方法：

従業(yè)員に対して動(dòng)態(tài)的に評価して、すべての人に自分の位置を知っていさせます。

B.原理：

彼らが一生懸命働いていない、あるいは仕事ができていないと、會(huì)社から淘汰されてアウトになる可能性があると社員に分かります。

生存競爭が非常に激しい現(xiàn)代社會(huì)では、茶碗を失うストレスが従業(yè)員の仕事意欲を掻き立てることになります。

C.サンプル：

アメリカのゼネラル?エレクトリックは全従業(yè)員を5つに分類します。

第一類はトップクラスの人材で、10%を占めています。第二類は15%を占めています。第三類は中ぐらいのレベルの社員で、50%を占めています。彼らの変動(dòng)弾力性は一番大きく、彼らは何を選ぶチャンスがありますか？

このような淘汰體制は従業(yè)員全員に十分な緊迫感を與え、彼らにも十分な動(dòng)力を與えました。

{pageubreak}

三、競爭

5.新陳代謝メカニズム

A.方法

會(huì)社、部門及び個(gè)人の仕事目標(biāo)を制定し、相応の審査體制を構(gòu)築し、目標(biāo)に達(dá)していない責(zé)任者は、ランク、資格、過去の貢獻(xiàn)を問わず失腳しなければならない。

B.原理

多くの會(huì)社の業(yè)務(wù)計(jì)畫は制定時(shí)に意気軒昂していますが、実行中に様々な原因で割引を繰り返しています。最後に完成できなくても解決できなくなり、業(yè)務(wù)計(jì)畫を立てること自體は意義を失い、指導(dǎo)者は権威を喪失し、社員は緊迫感と責(zé)任感を喪失しました。

6.グループ競爭メカニズム

A.方法：

會(huì)社の業(yè)務(wù)部門をいくつかのグループに分けて、毎日（週）業(yè)績ランキングを発表して、月末に総括して、先進(jìn)を奨勵(lì)して、後進(jìn)を激勵(lì)します。

B.原理

最も良いメカニズムは「怠け者を生産力に変えたい」ということではなく、企業(yè)の中で高い業(yè)績の環(huán)境を形成し、従業(yè)員の仕事に対する熱意を奮い立たせ、怠け者を身を隠すところがないようにすることです。

誠実な協(xié)力と責(zé)任の承諾の上の內(nèi)部の競爭に基づいて、同級からの圧力は上級からの命令より更に従業(yè)員の積極性と仕事の情熱を促進(jìn)することができます。

7.外部競爭の導(dǎo)入

A.方法：

內(nèi)部機(jī)関が外部に製品やサービスを調(diào)達(dá)することを許可し、內(nèi)部関連の供給部門は獨(dú)占的な取引に頼ることができなくなり、のんびりと暮らしています。

B.原理：

「どんぶり」は「どんぶり」になる。

內(nèi)部機(jī)関が努力しないとご飯を食べられなくなります。もちろん製品やサービスの質(zhì)を向上させる努力を重ねます。

四、趣味法

8.「不正行為」を奨勵(lì)する

A.方法

従業(yè)員に正常な仕事、通常の手順以外の試みを許可し、勵(lì)ます。

B.原理

多くの場合、社員の仕事における新しいアイデア、新しいアイデアは突然ですが、この部分の計(jì)畫外の考えは多くの計(jì)畫內(nèi)の考えと同じ価値を持っています。企業(yè)に重視され、支持される必要があります。

費(fèi)用の少ない新しい発想があります。技術(shù)者は自分の簡単な試験を通してテストできます。

このような狀況は常に企業(yè)の末端で発生しています。末端の従業(yè)員はよく製品、取引先と市場をよく知っています。彼らは長年の実際的な操作のために、これらの方面に対して獨(dú)特な理解があります。生産と市場開拓の効率をどのように高めるかを知っています。

B.サンプル：

ゼネコンの大きな成功は、例えば工業(yè)用プラスチックや航空機(jī)のエンジンが先に成功したことで、「不正活動(dòng)」の直接的な結(jié)果となります。

IBMはさらに、管理制度において、計(jì)畫外の計(jì)畫を?qū)g行するために、予算の外で何かをするために、わざと「抜け穴」を設(shè)けています。

二十五年間にわたって、IBMの重要な製品の生産は、同社の正式なシステムによって作られたものは一つもありません。

9.社員に自由に振る舞う空間

A.方法：

會(huì)社の科學(xué)研究者にとって、會(huì)社の時(shí)間の15%を費(fèi)やして、自分で選んだ分野で研究と発明創(chuàng)造活動(dòng)に従事することができます。

B.原理：

趣味は一番いい先生で、一番いい仕事の推進(jìn)剤です。

社員は自分のやっている仕事に本當(dāng)に興味を持って、そこから楽しみを得てこそ、全力を盡くして仕事を完成させます。

{pageubreak}

五、スペース

10.研修機(jī)會(huì)

A.方法：

社員に全方位、多段階の研修機(jī)會(huì)を提供し、企業(yè)の人的資源の価値と社員自身の価値を増加させる。

B.原理：

知識の更新が加速する情報(bào)時(shí)代において、「生涯學(xué)習(xí)」と「學(xué)習(xí)型組織」の設(shè)立は、個(gè)人と企業(yè)の競爭の中で不敗の地に立つ基本的な要求となりました。

企業(yè)は研修開発を通じて従業(yè)員の潛在力を掘り起こし、従業(yè)員の人的資源の価値増値を?qū)g現(xiàn)すべきです。

これは従業(yè)員の積極性を引き出す必要であり、企業(yè)の市場競爭力を維持し、向上させることが極めて重要な一環(huán)である。

11.持ち場の交替

A.方法：

社員は定期的に（例えば一年）職場を回って、違う職場を試しています。

B.原理：

伝統(tǒng)的な管理時(shí)代において、組織分業(yè)が明確であることを強(qiáng)調(diào)した結(jié)果、社員は毎日単調(diào)な仕事を繰り返し、生産性をある程度高めましたが、メンバーの満足度は下がりました。

人の本思想が登場した後に、人に対する激勵(lì)は新しい認(rèn)識があって、人の能力を改善することに注意し始めて、人の潛在力を開発して、そしてこの基礎(chǔ)の上で持ち場の交替制度を健全化して従業(yè)員に更に十分にならせて、更に積極的に挑戦性の仕事を選ぶことができて、それによって仕事の內(nèi)容を橫方向に豊かにと縦方向に拡大させます。

このように、仕事が生む楽しみと挑戦性は仕事自身の従業(yè)員に対する仕返しになりました。

12.従業(yè)員に円滑な事業(yè)発展ルートを與える

A.方法：

幹部の選抜において、企業(yè)は従業(yè)員により多くの機(jī)會(huì)を與え、以前から対外雇用を主とし、対外雇用と內(nèi)部選抜を同時(shí)に重視し、最後に內(nèi)部育成選抜に移行し、「伯楽相馬」を「競馬で馬を選ぶ」とします。

B.原理：

事業(yè)の発展は従業(yè)員の內(nèi)在する報(bào)酬體系の重要な構(gòu)成部分である。

マズローの必要な階層理論に基づいて、自己実現(xiàn)は人間の最高レベルの必要性である。

職業(yè)の発展は人の自己実現(xiàn)の必要を満たす範(fàn)疇に屬しています。

13.承認(rèn)手順を減らす

A.方法

一つの製品の研究開発や市場開拓計(jì)畫の審査手続きと時(shí)間を減らし、高すぎる審査基準(zhǔn)を設(shè)けないで、関係者にもっと多くの空間を殘してください。

B.原理

複雑さは冷ややかさと惰性を誘発する。

もし業(yè)務(wù)人員の野心的な開拓計(jì)畫が會(huì)社のレベルに達(dá)したら、彼は自然に仕事の意欲を低下させます。

実際には多くの畫期的な商品やマーケティングのプログラムは、単にばかげたアイデアのように見えます。

14.従業(yè)員が方策決定に參加する

A.方法：

従業(yè)員が管理に參加し、合理化の提案を行うメカニズムを確立し、従業(yè)員の主人公の參加意識を高める。

社員を會(huì)社の発展目標(biāo)、方向の分析検討に參加させ、社員をプロジェクトに參加させ、會(huì)社の正常運(yùn)行を保証する各種規(guī)則制度の制定に參與させる。

B.原理：

他人が自分に押しつけるものを好む人はいない。

しかし、社員を會(huì)社の経営目標(biāo)や管理制度などの制定に參加させると、それが自分の目標(biāo)や行動(dòng)ルールだと思い、期待に満ちて仕事に入ることができます。

六、栄譽(yù)法

15.栄譽(yù)激勵(lì)

A.方法

突出した表現(xiàn)や貢獻(xiàn)をした社員に対して、長い間會(huì)社に貢獻(xiàn)してきた社員に対して、惜しみなく肩書や栄譽(yù)を授け、社員の共感感を得て、社員のやる気を奮い立たせます。

B.原理

すべての人は帰屬感と達(dá)成感に対して渇望を満たして、すべて自分の仕事が意義があることを望みます。

栄譽(yù)はいつも人々の激情の觸媒である。

ナポレオンは「フランスのために戦う！」

C.サンプル：

IBMには「100%クラブ」があります。社員が彼の年間任務(wù)を達(dá)成すると、彼はクラブ會(huì)員として認(rèn)められました。彼と彼の家族は盛大な集會(huì)に招待されました。

その結(jié)果、會(huì)社の従業(yè)員はすべて「100%クラブ」の會(huì)員資格を獲得することを第一目標(biāo)として、その光栄を獲得します。

{pageubreak}

七、クライシス

16.クライシス教育

A.方法：

危機(jī)観念を絶えず従業(yè)員に注ぎ込み、企業(yè)の生存環(huán)境の困難さとそれによって彼らの仕事、生活に與える不利な影響を彼らに理解させる。

B.原理：

企業(yè)の発展の道は危機(jī)に満ちている。

このため、ゲイツは従業(yè)員に警告を続けています。マイクロソフトは破産まで18ヶ月しかないです。任正非はファーウェイの冬がもうすぐ來ると警告しています。しかし、このような危機(jī)は往々にして従業(yè)員全員が感じることができるものではなく、特に非市場の一員です。

この必要は絶えず従業(yè)員に危機(jī)意識を注ぎ込み、危機(jī)意識を樹立し、従業(yè)員の創(chuàng)業(yè)意欲を再燃させる必要がある。

八、コミュニケーション

17.雙方向コミュニケーション

A.方法：

末端社員と高層管理者懇談會(huì)、経理接待日、社員の意見調(diào)査、総裁ポスト、クレーム制度を設(shè)立して、いかなる意見と不満を適時(shí)、有効的に表現(xiàn)させます。

B.原理：

社員に自分が重視され、存在価値があると感じさせます。もちろん會(huì)社のために熱心に仕事をします。

18.罰を激勵(lì)に変える

A.方法：

従業(yè)員がミスを犯しました。管理者を通して友達(dá)的なコミュニケーションと交流を行い、従業(yè)員に尊重され愛護(hù)されていることを感じさせます。

B.原理：

従業(yè)員が犯したミスに対して、企業(yè)の普遍的なやり方は厳しい批判と処罰です。

コミュニケーションだけが効果的な効果を得ることができます。

19.親心のケア

A.方法：

企業(yè)の社長と主管は細(xì)心な人であるべきです。

従業(yè)員の仕事の成績に対して、小さな貢獻(xiàn)でも適時(shí)にフィードバックします。

枚の小さい紙、1つの電話の伝言、1通のe-mail、1つの2枚の映畫の切符の赤い包み、すべて従業(yè)員に自分が指導(dǎo)(者)の関心を持つことと、仕事が認(rèn)可されることと感じることができて、そしてこのために興奮してやまないです。

他にも社員の誕生日狀況表を作成し、社長が社員の誕生日カードを発行し、関心と慰問があります。

従業(yè)員の帰屬感をよく高めることができます。

B.原理：

誰もが自分の努力の成果が認(rèn)められ、賛同され、感謝されることを望んでいます。これは人々の前進(jìn)の原動(dòng)力です。

20.消極的な管理を積極的に管理する

A.方法：

管理者が社員に対して積極的な意見を與えるのは非難ではない。

B.原理

従業(yè)員は往々にして「ミスをしたための管理（ネガティブ管理）」だけを経験しています。つまり上司は彼らがミスをしたと思って訂正しなければならない場合が多いです。

もし従業(yè)員が彼らの決定が普遍的に支持されていると感じたら、本當(dāng)にミスを犯した時(shí)に適切な指導(dǎo)を受けられます。彼らは積極的に進(jìn)取し、自信に満ちています。

もし社員が上司の期待をよく知っていれば、自分が重視されていることと信頼されていることを知っていて、勵(lì)ましと激勵(lì)を受けることができます。