実行力のある

あなたの企業(yè)と従業(yè)員を知っています。

指導(dǎo)者の思想は往々にして真実とかけ離れている。

多くの指導(dǎo)者は報(bào)告を見(jiàn)るだけで、部下の報(bào)告には避けられない限界があります。

だから、指導(dǎo)者は必ず深くあなたの企業(yè)と従業(yè)員を理解するように提案します。

ウォルマートはなぜこんなに成功しましたか？その社長(zhǎng)は大量の時(shí)間を持って下に行きます。

ウォルマートの創(chuàng)始者であるサム?ウォルトンさんは六十歳以上の時(shí)、ある新聞が彼を取材するので、記者が彼のオフィスに訪(fǎng)問(wèn)することを約束しました。

記者はウォルマート本社の老ウォルトンに走った。

最後に、記者はウォルマートの営業(yè)ホールで記者を待っていたウォルトンさんに會(huì)いました。

その時(shí)、白髪のおじいさんはレジのそばでお客さんの袋を詰めてくれて、お客さんの荷物を車(chē)庫(kù)に運(yùn)んでくれました。

記者はびっくりしました。世界で一番大きな會(huì)社の社長(zhǎng)がお客さんの荷物を運(yùn)んでくれています。この記者はウォルトンさんに言いました。「ウォルトンさん、約束したのは二時(shí)間前にオフィスにいます?！?/p>

ウォルトンさんは笑顔で記者に言いました?！附瘠韦趣长恧饯违榨％工坤人激盲皮い蓼筏??！?/p>

記者は彼に聞きました?！附瘠鲜澜绀且环螭蕰?huì)社の社長(zhǎng)です。どうしてお客さんの荷物を取る手伝いをして、誰(shuí)かに來(lái)てもらえばいいじゃないですか？」と答えました。

真相を調(diào)べたいです。ここでお客さんが何を求めているのかが分かります。末端の従業(yè)員の動(dòng)きも分かります。

ウォルトンは観察を通じて企業(yè)の現(xiàn)狀を知る。

もう一つの重要な方法は、一つの問(wèn)題に対して企業(yè)內(nèi)の論爭(zhēng)を始めることです。

議論は真相を明らかにしやすい。

明確な目標(biāo)を設(shè)定する

連想して1つの“3心論”があって、それはつまり：普通の従業(yè)員は責(zé)任感があります；中間層の幹部は向上心があります；軍隊(duì)を率いる人物は事業(yè)心があります。

責(zé)任感、向上心というものは分かりやすいです。

では、事業(yè)心とは何ですか？柳伝志には、あなたという人が會(huì)社に売っているということが明確に説明されています。

あなたは潛在意識(shí)の中ですべて必ず會(huì)社の角度に立って問(wèn)題を考えなければならなくて、個(gè)人の角度に立つのではありませんて、これは事業(yè)心です。

企業(yè)を立派にするには、企業(yè)のリーダーは明確な目標(biāo)を持っていなければならない。

柳伝志はいつまでも自分の目標(biāo)を忘れないようにしてください。いつまでも自分が何をしているかを覚えてください。自分の役割の位置を間違えないようにしてください。

目標(biāo)があるだけではだめです。優(yōu)先度を設(shè)定するのがポイントです。目標(biāo)が多すぎてはいけません。

なぜですか？目標(biāo)が多すぎると重點(diǎn)がなくて、主次がひっくり返りやすいです。

企業(yè)は重點(diǎn)目標(biāo)に対してリラックスしないことを堅(jiān)持してこそ、最も重要な資源を肝心なところに配置し、仕事に最高の効果をあげることができる。

朗訊は2002年の主な目標(biāo)は生存に努めることです。

當(dāng)時(shí)、朗報(bào)は多くの借金を抱えていましたが、ローンは満期になっても返済できませんでした。

このような厳しい狀況の下で、會(huì)社の一番の任務(wù)は現(xiàn)金を保留することです。売掛金と在庫(kù)を最低にして、不必要な資産を売卻し、生産をアウトソーシングし、コストを下げることです。

第二に、お客様を全力で維持することです。

ですから、朗訊の當(dāng)時(shí)の仕事は二つの重點(diǎn)しかありませんでした。現(xiàn)金を保留します。キャッシュフローが足りないからです。取引先を維持します。注文が流出するのを心配しています。

朗報(bào)の社員一人一人はこの二つの仕事を心の中で知っています。これは彼らの日常の仕事態(tài)度に大きな影響を與えました。

そのため、ある企業(yè)が社員の目標(biāo)の優(yōu)先度をはっきりと教えているとき、彼らはいつも當(dāng)事者側(cè)の仕事が重要であることを強(qiáng)調(diào)しています。これは非常に危険です。

目標(biāo)優(yōu)先度を明確にする一方で、指導(dǎo)者は各方面で簡(jiǎn)略化に努めるべきである。

執(zhí)行力のある指導(dǎo)者はいつも簡(jiǎn)潔で包括的で、遠(yuǎn)回しな言い方ではなく、虛偽ではなく、自分の意見(jiàn)を率直に述べる。

彼らはどのように繁雑化し、他人に評(píng)価され、実際の行動(dòng)を展開(kāi)するべきかを知っています。

だから、簡(jiǎn)単は力です。

會(huì)社で進(jìn)められているどんな方案でも、簡(jiǎn)単で簡(jiǎn)単で、また簡(jiǎn)単でなければなりません。

なぜかというと、あなたの従業(yè)員が分からないものを見(jiàn)たら、彼はどうやって実行できますか？

フォローアップ

簡(jiǎn)単で明確な目標(biāo)があっても、それを一つのものにする人がいなければ、実は役に立たないのです。

企業(yè)の中にはフォローができないため、失敗する計(jì)畫(huà)が少なくない。

ですから、実行能力は口の重さです。

実行力モデルは、5つの側(cè)面が含まれていることを知っています。方案、ツール、プロセス、推進(jìn)時(shí)間、プロセス制御。

フォローアップはプロセス制御です。

なぜプロセスコントロールを言いますか？プロセスだけがコントロールできるので、結(jié)果は制御できません。

結(jié)果をコントロールしたいなら、プロセスからコントロールします。

そうでないと、あなたは自分の欲しい結(jié)果を見(jiàn)ることができません。

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論功行賞

中國(guó)には賞品を重んずれば必ず勇夫がいるという言葉があります。

しかし、今日は多くの企業(yè)が論功行賞を上手くできなくなり、業(yè)績(jī)と報(bào)酬の間にはほとんど相関がない。

これらの會(huì)社は業(yè)績(jī)の優(yōu)越と火事場(chǎng)泥棒の従業(yè)員を區(qū)別できません。激勵(lì)の上でよくやってみます。

このように優(yōu)秀な社員を根本的に打撃し、チームの情熱を低下させ、チームの競(jìng)爭(zhēng)力を深刻に低下させます。

蒙牛の牛根生は「企業(yè)の本質(zhì)的な問(wèn)題は再配分問(wèn)題だ」と言っています。

牛根生はすべての従業(yè)員に言いました。自分のためにアルバイトをしています。他の人のためではありません。

よく働いているから収入が高くて、よくできないと食事も満足できないかもしれません。

蒙牛の成功の根本的な原因は何ですか？その分配構(gòu)造がみんなの積極性を引き出すことができるからです。

あなたの分配の仕組みが合理的な時(shí)、すべての人があなたに従ってやりたいです。このように簡(jiǎn)単です。

だから、企業(yè)の業(yè)績(jī)が落ちているので、まずは分配制度を検討してみます。

論功行賞は適切に行われていますか？先進(jìn)的な評(píng)価、給與の増加、昇進(jìn)、住宅奨勵(lì)の根拠は何ですか？業(yè)績(jī)管理を綱領(lǐng)としていますか？

経験を伝える

指導(dǎo)者の仕事はある面では宣教師に似ています。

事実は証明します：人類(lèi)の知識(shí)の蓄積と能力は80%を昇格させて日常の仕事と生活の中から來(lái)ます。

だから、企業(yè)の中の各主管と指導(dǎo)者は、伝授の道をよく知るべきです。

今日はどれぐらいの企業(yè)が優(yōu)秀な伝統(tǒng)を保持していますか？新入社員はきっともう一人の親方が持ってきます。もし職場(chǎng)の親方が弟子を連れているというのは啓典の意味ですが、職能部門(mén)の新入社員は師匠がいますか？ありません。

実際には、どの部門(mén)でも新入社員は指定された親方が持ってくるべきです。

これは私達(dá)の中國(guó)が企業(yè)の優(yōu)秀な伝統(tǒng)を作るのですが、殘念なことに、私達(dá)はそれを捨ててしまいました。

自己理解は実踐から學(xué)び、充実した成長(zhǎng)を続けるための大切なポイントです。

どうやって自分を知ることができますか？

まずは自粛します。

自分で自分をコントロールできないなら、優(yōu)秀な指導(dǎo)者になれるはずがないでしょう。実は、今日は多くの企業(yè)の指導(dǎo)者がいます。他の人に対する要求は厳格で、厳格で、また厳格で、自分に対しては自由主義で、放縦で、放縦で、放縦で、放縦です。

これは企業(yè)管理のタブーです。

第二は誠(chéng)実です。

誠(chéng)実は真実で、偽りではありません、裏表が一致しています。

ただ誠(chéng)実で、やっと平等があります；ただ平等で、交流があります；交流だけあって、真実を交換することができます。

知っていて、従業(yè)員は喜んであなたの指導(dǎo)を受け入れて、あなたの権威のためではありませんて、あなたの誠(chéng)実さのためです。

第三は謙虛である。

「謙虛は人を進(jìn)歩させ、誇りは人を落後させる」という、千金の不易の真理である。

リーダーは自慢しすぎると、部下を見(jiàn)下して、自分は何でも知っているとばかりに、部下に対する態(tài)度も日に日に傲慢になっていく。

傲慢な人はどうして尊敬されていますか？他人が心から尊敬していない以上、本當(dāng)のことを言ってもいいですか？

柳伝志が言ったことがあります。一番愚かな人はどんな人ですか？ここで転びました。長(zhǎng)く記憶しないで、今度またここでレスリングする人です。

頭がいい人はここで転びました。経験と教訓(xùn)をまとめて、次はここで転ばないです。私は他のところで転ぶかもしれません。

一番頭がいい人は他の人がここで転びました。私たちは災(zāi)害を喜びに行くのではなく、早く経験と教訓(xùn)をまとめに行きます。私たちもこのところで転ばないように。

柳伝志はそう言います。連想もそうします。

つまり、正しい意思決定は真実を把握し、真実を把握するためには、企業(yè)のリーダーとして、自分を認(rèn)識(shí)することから始めなければならない。