編集者によると、売っているのは服ではなく、ファッションです。ここ數(shù)年來ZARA和H&M代表的なファッションブランドが世界中に人気があります。國內にも「ZARA」をまねる多くの人が現(xiàn)れています。ローカルブランド彼らは次から次へと“速いファッションを挾んで丸投げします”、迅速に自分の觸角を“ZARA”達のまだ入っていない2、3線の都市まで延長します。しかし、模倣はあくまでも模倣であり、本土のファストファッションブランドは「ZARA」たちに比べて、服裝デザイン、物流配送、サプライチェーン管理においても、端末向けのマーケティングシステムにおいても大きな差がある。今回の創(chuàng)業(yè)圏はこの3つの方面の話題をめぐって、本土の速いファッションブランドの突破の道を探します。

　苦境の1：どのように正確にカードの人気の傾向を押さえますか？

問題：ファーストファッションは國內でまだ始まったばかりで、デザインデザインであろうと、流行の傾向の把握であろうと、本土ブランドは海外ブランドと明らかな差を見せています。

募集：本土の速いファッションブランドは歐米のデザイナーとの交流を強化するべきで、同時に更に中國の伝統(tǒng)の文化を利用して、自分の身の回りの各種の元素を発掘して、最後に中國の消費者の需要を満たすデザインの風格を設計します。

周竜：現(xiàn)在國內の速いファッションブランドは設計と開発の能力の上で、國際とたいして違わないべきで、しかし流行の傾向の把握の上で、やはり開きがあります。この短い板を補うために、私達のやり方は多く學びに行き、より中國に似合うデザイナーを育成することです。國際的なすべての大型ファストファッションブランドと同じように、「Me&City」はすでに國際トップトレンド予測機構を通じて、四大ファッションウィーク及び影響力のあるデザイナーを募集しており、中國のデザイナーと共に海外と國內の元素の融合と調和の仕事を行い、世界の重要ファッションの都の市場視察を結び付けて流行の傾向を捉えています。

周裂伝：ファストファッションブランドの新軍として、BANA BANAはまだ探索段階にあり、比較的成熟したH&MやZARAなどに比べて、差は言うまでもない。しかし、私たちもこのギャップを縮小するために努力しています。私たちは非常に専門的な商品のバイヤーがいます。彼らはいつも各大流行の都市で活躍しています。私たちのデザイナーも常に現(xiàn)実市場を見に行く習慣があります。同時に、本土のファーストファッションブランドとして、國內消費者のニーズをよりよく知ることができます。このような需要は生活習慣だけでなく、地域にも反映されています。

李志起：國際的なファストファッションブランドが続々と中國市場を席巻して、血のにじむような競爭をしている時、中國の一部の本土ブランドもうごめき始めました。Me&City、Euromoda、Vanclなど、本土のラベルが貼られたブランドたちが、ファストファッションの分野で活躍しています。デザインのレベルでは、それぞれのブランドは非常に力を入れています。例えば、マッコーリンのEuromodaさん、彼らのいくつかのクリエイターは10億元の服のブランドを主宰していますが、ZARAやH&Mなどに比べて、彼らはまだ大きな差があります。私の考えでは、本土のファッションブランドのデザイナーたちは、中國の伝統(tǒng)文化を利用して、身の回りの様々な元素を発掘すべきです。

王霞：ZARA、H&Mなどは中國で前例のない成功を証明しました。高速ファッションはまさにホットなケーキになります。しかし、中國の國情に基づいて、海外のファストファッションブランドを盲目的に真似するのは逆効果になるだけです。ZARAでは、彼の店舗では男裝、女裝、子供服、アクセサリーなどの商品ラインが非常に広いですが、中國の現(xiàn)在の狀況については、各地域でファッションやファッションに対する見方が違います。このような競爭態(tài)勢の下で、都市は8日目に製品を18～28歳の人達に決めました。面をカバーするのは海外のファストファッションブランドほど広くないです。私達は主にブランドのコンセプトに力を入れています?！杠S、潮、典」の三つの概念を通じてブランドの特色を表現(xiàn)します。

　　苦境二：どうやって迅速反応サプライチェーンを作りますか？

問題：本土ブランドのファッション動向に対する反応速度は、明らかに高効率の製品サプライチェーンの管理に不足しており、サプライチェーンの各段階の接続上、歐米ブランドの歩調に追いつけない。

ZARAの迅速な反応システムを參考にして、むやみにスピードを求めないでください。端末管理システムを採用して、ハイテクの手段で自分のサプライチェーンのスピードを維持します。

周裂伝：現(xiàn)在、國內ブランドの周期が遅い問題は、主に二つの面に現(xiàn)れています。一つは流行の流れに対する反応速度が遅いこと、もう一つは設計生産から端末店舗に行くサイクルが長すぎることです?！弗榨ˉ攻去榨ˉ氓伐绁蟆工卧妞趣筏?、ZARAが掲げている目標は、15日間で製品の設計、調達、生産から世界各地の専門店に売り込む「はやい」動作によって、ZARAの年間売上高は100億ユーロを超えたということです。

この「速い」の背後にあるのは、製品開発、製造、物流配送、専門店直売一體化の快速反応システムです。それに比べて、BANA BANAのブランドには差があります。したがって、我々はZARAのモデルを參考にして、快速生産プロジェクトチームを設立し、最新のトレンドを迅速に我々の最新の製品に反映させます。一方では、できるだけ出荷サイクルを短縮します。物流配送においても、できるだけ効率の高い物流會社と協(xié)力して、消費者に最初の時間にBANA BANAのブランドが現(xiàn)れた最新の製品を見ることができます。

ZARAが提唱した速いファッション理念がもたらした影響は、そのモデルの影響力をはるかに超えています。もちろん、ZARA自身も強いシステムのひずみ能力を持っています?，F(xiàn)在、中國の多くのファッションブランドは急速に発展していますが、ZARAのような速いブランドがまだ発見されていません。これは主にシステムサポートに大きな問題があります。例えば、GAPがZARAに対する影響を意識した後、1億ドルを投じてIBMと協(xié)力してコンピューター管理とシステムソフトウェアを開発して、自分のサプライチェーン全體のひずみ能力を高める。今のところ、國內の企業(yè)はこんなに大きな財力を入れて自分のシステムを改善することができます。その他に、國內の多くの企業(yè)も現(xiàn)在比較的に功利で、いわゆる速いのも更に多く表面で體現(xiàn)していて、サプライチェーンの體系內の速いことに深く入り込むのではありません。そのため、このような現(xiàn)狀の下で、國內企業(yè)はリズムに注意しないで盲目的にスピードを求めて、管理の細い點などの方面の問題を招きやすいです。

王霞：資金力のある企業(yè)が現(xiàn)地化の速いファッションブランドを作り始めました。彼らの唯一の強みは十分な資金があることです。しかし、このような企業(yè)は巨大で、階層管理が複雑で、伝統(tǒng)管理のレベルにも屬していますので、スピードファッションを構築するには、リズムが全く追いつきません。これらの企業(yè)は生産型企業(yè)で、自分の生産能力の面での優(yōu)位性はかえってスピードモードを作る邪魔者になっています。國內の服裝ブランドは全體的に高効率の製品サプライチェーンの管理に不足しています。多くの企業(yè)は原材料の仕入れから少し規(guī)範に合わないです。そのような生産と販売の一體化したサプライチェーンシステムは、制約された要素が多く、在庫圧力が大きい、製品の転覆反応が遅いなど多くの問題を引き起こしました。

具體的に都市に來て8日目になります。國際的により完備されたサプライチェーンシステムを導入しました。現(xiàn)物サプライヤー、製品ディーラー、カードサプライヤーの資源統(tǒng)合を通じて、製品サプライチェーンの効率的な運行を達成しました。H&M、ZARAは全世界で提攜の工場がありますが、製品の設計と研究開発の一環(huán)として獨自の工場がありません。都市の8日目は國際化情報と現(xiàn)地運営を結合して、日本、韓國、英、米などの國際トップファッション地區(qū)と都市で協(xié)力工房を設立して、最新のファッションスタイルを適時に正確に把握して、そして最速でコピーして製品に変えられます。また、都市は8日目に現(xiàn)地化物流センターと省級倉庫を結合する方式を採用し、物流會社と戦略提攜協(xié)議を締結し、デザイナーと生産管理者を各地の倉庫に派遣し、地區(qū)の特色によって商品を配分し、快速な物流配送を実現(xiàn)しました。{pageubreak}

　苦境の3：どのように効率的なマーケティングシステムを構築しますか？

問題：中國企業(yè)は大量の店舗を通じて急速に拡大していますが、拡大が速すぎると管理が粗放になり、同時にシステムサポートの問題にも直面しています。

端末の小売管理を強化し、大規(guī)模で市場の衝撃力を強め、スターの力を借りると同時に、マーケティング普及とブランドの主流スタイルを融合させ、衣裝をスターではなく露出點にする。

陳慶華：各市場に入る前に、H&Mは全面的で、十分な市場調査を行います。H&Mはファッション小売業(yè)とトップデザイナーとの國境を越えた協(xié)力の先駆者を創(chuàng)始しました。2004年以來、毎年國際デザイナーやファッションアイドルと協(xié)力して、スウェーデン本社で専門のチームがこの協(xié)力を擔當しています。2010年11月23日、LanvinはH&M度のために作った獨占シリーズに世界で指定されたH&M専門店約200社を登録しました。このシリーズは世界各地でネット、blogから指定店舗まで、消費者の支持を集めています。また、工場を設けません。主にアジアとヨーロッパの現(xiàn)地H&M生産事務所を通じて、獨立したサプライヤーと提攜しています。また、H&Mの開店戦略は、どの店舗もゴールデン商圏に置かせることであるが、どの店舗も持つのではなく、國際と現(xiàn)地のオーナーに店舗を借りることである。これらは効果的にコストを削減することができます。

李志起：ファッション男女の消費心理を推察することに長けていて、有名なデザイナーを招待して、ずっとH&Mの何度もテストしてすっきりしないマーケティングの切り札です。今回のLanvinとH&Mの協(xié)力のように、最初の広告映畫が全世界で公開されたことで、ファンたちはもううごめくようになりました。このシリーズに対する消費者の購買意欲は數(shù)ヶ月間でますます激しくなりました。これはネット上で議論されたものです。実際、H&Mの速い背景は人材、科學技術と品質の向上であり、システム全體で形成された全體競爭力の體現(xiàn)である。比較的に言えば、中國企業(yè)は主にオリジナルの設計人材の欠乏と必要な情報化建設によって投資されています。ですから、人力と手作りのモードに頼って、短期間では「早く」起きることができません。

周裂伝：「少量、多項」はZARA、H&Mの共同商品戦略であり、彼らは往々にして人の手で「不足」の狀態(tài)を作って、消費者の注目を集めてすぐに著手します。また、H&Mの高効率なマーケティングプロモーションも新店の開業(yè)に反映されています。この時はいつも現(xiàn)地で、多くのメディアが無料の宣伝宣伝をしています。もちろん、彼らはまた、"イベントマーケティング"を使用することができます。つまり、大物デザイナーや蕓能人とのコラボを通じて限定的なファッションを発売し、多くのファンの注目を集めています。以上のようなマーケティングに関する成熟したやり方については、いずれも我々が學ぶべきものであり、現(xiàn)在もこの方面のやり方を參考にしています。

李凱洛：中國の多くの企業(yè)は大量の店舗を通じて、急速に拡大する道を歩みますが、同時にシステムのサポート面の問題にも直面しています。現(xiàn)狀では、中國の大部分の企業(yè)は現(xiàn)在の経営モデルの60%～80%は代理會社に依存しています。特許加盟にしても、省級代理にしても、他の人の資金、他人のルート及び他の人の資源を通じて、自分の急速な拡張目的を達成しています。中國企業(yè)の店舗拡大のスピードは海外ブランドを完全に超えていますが、このスピードは向こう見ずで、往々にして粗放的な管理を招くことがあります。ブランド運の作者はリスクを下げるために商品を代理店に押し付けることになります。これは悪循環(huán)を引き起こしやすいです。対照的に、海外のファストファッションブランドの「速さ」は、動作の速さとサプライチェーンの反応の速さだけでなく、最も重要なのは、そのお店の平効果が私たち100店の平効果を超えるかもしれないということです。そのため、國內のファストファッションブランドについては、城を攻め抜くか、それとも精勤するか、彼らの前に置かれていることを明確に考える必要がある。

　絆創(chuàng)膏

內聖こそ王となる

海外のファストファッションブランドに対する熱狂的な支持は、ますます多くの中國のアパレル企業(yè)を意識させている。そこで、Me&City、都市の8日目などの本土のファッションブランドが相次いで登場しました。これらの本土ブランドの開店スピードはとても速くて、目標は明確です。

しかし、ファストファッションブランドの背後に潛伏しているのは、明らかに単純なスピードではなく、システム全體の支えであり、一流のデザイナーからビジネスロジック、バックグラウンドへのサプライチェーンの強力なサポートが含まれています。ZARAを例にとって、その典型的なビジネスモデルは「大店＋海外ブランドデザイナー肩書きデザイン＋サプライチェーン最適化＋自社ブランド」です。本土のブランドが彼らのゲームのルールに従って操作すれば、同じ消費者の群れに直面して、ブランド力、製品のデザイン、サプライチェーンのスピードなどの面で優(yōu)位を占めにくいです。このような競爭の中で、本土の速いファッションブランドの突破の道はどこにありますか？

先日終了した虎門國際服裝交易會の間に、有名な経済學者の郎塩平さんは、ZARAが商品設計から小売までの全産業(yè)チェーンを12日間に圧縮しました。H&Mは21日間で、彼らは産業(yè)チェーンの効率的な統(tǒng)合を通じて、大幅にコストダウンしました。國內のアパレル企業(yè)は現(xiàn)在の苦境を乗り切るには、産業(yè)チェーンの効率的な統(tǒng)合を模索し、産業(yè)チェーンのコストを圧縮する必要があります。

ファッション産業(yè)経済研究家の李凱洛氏によれば、「內聖こそ王である」という。もし現(xiàn)地企業(yè)の製品が足りないなら、端末管理に問題があるなら、単一の開店スピードを追求するだけで、外部の王とは何ですか？だから、もっと多い中國の速いファッション企業(yè)はまず內功を修練しなければなりません。彼は提案しています。本土の速いファッション企業(yè)の経営者は三つの內在的なレベルから自分を向上させる必要があります。一つは経営理念から管理方式までの筋道がはっきりしていて、管理が行き屆いているようにします。二つはプロの経営者チームの建設で、専門の操り手だけがもっと明確に速いファッションのビジネス運営モードを把握できます。

　ZARAなどの速いファッションブランドのビジネス運営ロジック

ファッションのバイヤーは、高速の大型カードのタブレットに心を動かされなければなりません。

急速なサプライチェーンは、毎日デザインを更新しています。

小ロット、品切れでいつも「空腹感」があります。また來たいです。

非常に強い端末の種類は大きいもの、小さいものを組み合わせて、いつも買う理由があります。

適當なブランド作りはいつもZARAで買うようにします。

商店街の大きな店は買い物に必ず行くところだと思います。