アメリカで勉強していた輝子さんによると、アメリカの中高級服は國內(nèi)よりずっと安くなりました。アメリカでナイキやアディダスなどのブランドの服や靴を買うのは楽しいです。ドルが少なくて、買い物もたくさんできます。

わが國の百貨店の服の値段はなぜこんなに高いですか？

アパレル企業(yè)の“痛み”

服裝企業(yè)の表示があります。

某

なぜこんなに高く注文するのですか？彼は季節(jié)ごとのデザインは、よく売れるタイプもあれば、売れない商品もあります。定価戦略は必ず「前儲け後損」に対応しなければならないと言いました。

後期の売れ殘りは1-3割引セールしかできません。前期の高価格でカバーしてください。

定価がコストの3～4倍なら、アパレル企業(yè)は多くの利益を得ることができるはずです。

この擔當者はもう細かい會計を済ませました。まず、

要するに、普通のブランドはデパートに進出します。アパレルメーカーはまず入場料を納めます。主にデパートのポスター費、販促費、違約費、倉庫保管費、広告費などの數(shù)十種類の名目が含まれています。

多くの服売り場はデパートで長年行われている各種割引活動に參加するように求められています。そして、デパート會員の割引を受けます。

お金は全部デパートで儲けましたか？

百貨店はアパレル企業(yè)の話通り、多くの費用を徴収していますか？北京西単百貨店株式會社西羽公司の左厚明社長は「羽毛ジャケットの一つだけを擔當しています。西単に進出した羽毛ジャケットのブランドについては、今はまだ何年前に使用していた料金基準が適用されています。固定料金を取る以外に、別の費用を徴収していません。

費用は上がっていませんが、最近は下がる傾向にあります。

しかし、デパートの運営コストは確かに上がっています。

まず、エネルギーコストの向上です。この二年間の小売業(yè)の競爭が激しくて、北京、上海のように、四半期ごとに新しいデパートがオープンしました。

これについて左厚明氏は、「リフォームやリフォームなどの費用は、進出した企業(yè)やブランドの代理店に納入する必要があるが、特に多くはない」と述べました。

販促活動や割引シーズンについて、左厚明さんは「すべてのブランドがセール期間中に割引しているとは決めていません。彼らは自分の実際の狀況によって自分で処理して、しかも販促期間において、逆に企業(yè)に利益を與えています。例えば、普段は20個の控除（つまりデパートの営業(yè)控除）の費用を徴収します。販売期間になったら、逆に5つの減點を企業(yè)に利益をあげます。」

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服裝企業(yè)、百貨店はそれぞれ自説を主張しています。

しかし、服の価格が虛高であることは確かです。なぜですか？

長いチェーンは高い価格です。

業(yè)界関係者によりますと、現(xiàn)在の百貨店には高い割引率、長い帳簿期間、販促コストの転嫁、及び各種のはっきりしない潛在ルールなどの問題があります。そのため、服裝の価格も高いです。また、メーカーの生産からデパートに入るまでの過程で、多段階の代理店（よくある流れはアパレルメーカー-総代理店-地域代理店-百貨店）を経験しました。

中國紡織工業(yè)協(xié)會の孫瑞哲副會長によると、中國百貨店の多くの商品は歐米の百貨店の同種の商品価格をはるかに超えており、虛高の商品価格は住民の消費需要を大幅に抑えており、中國製造所の代表的な品が安くて、國內(nèi)消費者に恩恵を與えることが難しいという。

西方小売業(yè)は自社ブランド戦略を採用しています。小売業(yè)と製造業(yè)の複合、商業(yè)ブランドと商品ブランドの重ね合わせ、設計、製造から販売垂直一體化管理まで、最大限にコストを削減して、ルートを最適化させて、消費者が物的な価格の安い商品を買うことができます。

中國の小売業(yè)は共同経営、引場入店及び各種の「入場料」を徴収する経営モデルを採用しており、販売の還付、帳簿期間の延長、入場料の徴収を主な利益源としており、価格が虛高となっている。

中國の百貨店を大量に研究したことがあるアパレル業(yè)界のベテランコンサルタント、鄭思銘さんは本紙の記者に対し、國內(nèi)外の百貨店の衣料品価格に一定の差があるのは普通です。

しかし、彼は言った："デパートは、供給者、小売業(yè)者の共同生産と販売の価値チェーンシステムを構(gòu)築する必要があります。"

現(xiàn)在、中國のサプライヤーは多級流通、多級代理店で、その商品の流通コストは25%に達しています。

海外の先進百貨店はサプライチェーンを統(tǒng)合して配送コストを削減します。

例えば、衣料品小売業(yè)者GAPは、太平洋地域の工場との連攜を改善することにより、40%以上の商品を配送センターに到著する前に、店舗別に仕分けします。Kohl’s百貨店は全國のブランドと自社ブランドのサプライヤーとの協(xié)力を通じて、40%以上の直接運転を?qū)g現(xiàn)し、配送センターのコストを削減しました。

海外の多くの百貨店は自分の商品ブランドを持っています。アメリカのシアーズ百貨の70%の商品は自社ブランドです。これはすでに成功の核心となりました。

自社ブランドを持つことは各地の店舗ブランドの整合性を維持するだけでなく、購入コストを低減することができます。同時に、商品ブランドの選択がサプライヤーのルートに制限される問題も解決しました。

鄭思銘さんは「これらは國內(nèi)百貨店の參考になる」と話しています。

また、「百貨店はすでに『工場誘致』や『二大家』の経営構(gòu)想を変えなければならず、『買い手』チームを組織し、國內(nèi)外の有名ブランドを積極的に導入する以外に、自分のブランドサプライヤー連盟とブランド商品體系を構(gòu)築しなければならない」と述べました。

服のコストが高くなるにつれて、百貨業(yè)はすでに急変の時期になりました。

同時にできるだけチャネルのコストを下げて、消費者に利益を與えて、これを方向とする新しいビジネスモデルはもっと大きな発展の見通しがあります。

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國內(nèi)外のさまざまな流通ルートの一環(huán)で価格が違ってきました。國內(nèi)の消費者が「最終的な決済者」という役割を擔っています。

消費者が多く払う費用は服裝業(yè)界が暴利業(yè)界であることを説明しません。既存の百貨店モデルの利益関係者が特に多く、消費者は繁雑な流通ルートのために支払わなければなりません。

消費者が多く払っているのは、あるべきではないかもしれないチェーンを養(yǎng)っているからです。

今は原材料の価格と労働者の賃金が上昇しています。

中國の百貨店はこの「原料大戦」を利用してルートを変えて、消費者の負擔を軽くすることができるかもしれません。