多くの指導(dǎo)者は社員の管理に対して「余裕があり、力が足りない」というしようがないです。社員をうまく管理したいなら、自分の指導(dǎo)力を高めて、社員を誠実に従わせなければなりません。

　　リーダーシップ蕓術(shù)であり、指導(dǎo)蕓術(shù)は指導(dǎo)者個人の素質(zhì)の総合的な反映であり、人によって違います。ヘーゲルは「世界には同じ葉が二つもない」と言っています。同じように同じ二人もいません。全く同じ指導(dǎo)者と指導(dǎo)者のパターンはありません。指導(dǎo)者の數(shù)だけリーダーシップがあります。

企業(yè)のトップリーダーとして、リーダーシップを向上させるにはどうすればいいですか？リーダーシップとは、正しいことをする力です。社會の発展と科學(xué)技術(shù)の進(jìn)歩に伴って、リーダーも充電によって自分の管理能力と総合素質(zhì)を向上させる必要があります。トップのリーダーシップが向上すれば、もっと重視すべきです。高層に対して、何が正しいことをしますか？正しいことをすることによって、自分の影響力をどう発揮すればいいですか？以下の四つの原則は參考にすることができる。

　　一、身をもって範(fàn)を示す

　　身をもって範(fàn)を示すというのは、高層管理者が企業(yè)価値観、會社制度規(guī)定、流れの運(yùn)営などの面で従業(yè)員の模範(fàn)となり、従業(yè)員のために原則を確立し、原則に従って仕事をする模範(fàn)を示すことです。通常、高層は価値観、制度と流れの提唱者で、彼らはこれらのメカニズムの完備性に最も関心を持っており、これらの仕事の進(jìn)捗狀況に最も関心を持っています。効率的な流れのメカニズムが形成され、成果は形成されましたが、効果は必ずしも期待通りには現(xiàn)れません。なぜですかどこが問題ですか高層のここの事をする方式は問題があって、明らかに制度の規(guī)定の事、一部の人は制度に基づかないで事をして、高層の調(diào)和を探して、この時の高層はいつも事の自身から出発して、直接問題を解決して、企業(yè)を使って自分の特有な職権を與えて、直接自分の考えによって解決案を出して、制度管理部門として、指導(dǎo)者がすでに発言したのを見て、もう決定しました。部下がこれ以上言及しないのは、もう一つの要素があります。この人たちは指導(dǎo)者が決定するのが正しいと考えています。これはどこで問題が発生しましたか？指導(dǎo)者の模範(fàn)がしっかりと確立していないので、指導(dǎo)者は自分の意志によって原則に従って事をするのではありませんことに慣れて、上から下まで効果が現(xiàn)れることを招いて、部下は主導(dǎo)的に指導(dǎo)に注意したくなくて、更にリスク意識に不足して、それによって招きます。企業(yè)管理混亂しています。制度が実行されていません。流れによって流れが悪くなり、仕事の効率が低下し、仕事の雰囲気が緊迫しています。

では、トップのこのような方式は従業(yè)員にどんな影響を與えますか？従業(yè)員は指導(dǎo)者が一連のやり方をすると言います。規(guī)則に従って事を処理し、現(xiàn)代企業(yè)制度を規(guī)範(fàn)化すると言いますが、初めて制度を破ったのは彼です。これは社員に一種の印象を與えます。これからはまじめにしなくてもいいです。上司は真剣に扱わないです。これは、高レベルの従業(yè)員の心の影響力を弱體化させることで、指導(dǎo)者が指導(dǎo)者と言い、従業(yè)員が従業(yè)員となり、二枚の皮を作ることになります。だから、トップリーダーの指導(dǎo)力は身をもって模範(fàn)を示すことから昇格させます。原則の明確な定義と遵守に対して、指導(dǎo)力が次第にトップレベルの影響力を高めることができます。{page_}break｝

　　二、航路を探索する??　　

管理の上で有名な話があります。管理者はやるべきことをします。興味のあることではありません。興味があるということは、自分がトップを昇格させて自分ですることです。本質(zhì)的な職責(zé)以外のことです。例えば、元々は営業(yè)マネージャーです。業(yè)務(wù)の発展がいいので、営業(yè)副社長に抜擢されました。市場の予測は気にしない。これは興味のあることといい、やるべきことをしていない。では、トップにとって何がすべきことですか？方向を定める。トップはチームを連れています。チームはどこに行きますか？トップが方向を把握します。ですから、第二の面は航路を探索し、目標(biāo)を明確にすることです。

トップリーダーは大體の時間に方向を探しています。戦略的な位置づけを明確にして、ビジョンを述べています。具體的に物事をするのではなく、ある具體的な問題を解決します。トップリーダーシップは戦略方向の敏感な認(rèn)知と把握から上昇し、未來の発展動向に対する分析判斷にあります。これらの認(rèn)知、分析、判斷を効果的に管理者に伝達(dá)し、彼らにもこれらを認(rèn)識させ、これを認(rèn)めさせます。これは航路を探求する力です。トップリーダーが戦略方向を明確にし、効果的なルートと手段を通じて管理者にこれらの內(nèi)容を伝達(dá)し、トップのリーダーシップを向上させるのは刃の上に使って、管理者に影響力を與え、大勢のファンと崇拝者を引きつけます。このような指導(dǎo)者が社員の前に立つ時、持ってきたのは方向と力で、従業(yè)員は歓迎して、企業(yè)もそのため更に熟していることができます。

　　三、整合體系

戦略の方向が明確になりました。トップの指導(dǎo)者は戦略発展を支える管理システムを計畫しています。例えば、戦略的ポジショニングを効果的に表現(xiàn)して、戦略目標(biāo)を明確に認(rèn)識し、戦略的な関係を認(rèn)識することができます。これは戦略地図とバランスカードを使って、戦略を?qū)g行可能な言語に変えます。戦略目標(biāo)の分解は所定の位置につきました。全面的な予算は完備されていますか？流れ管理はセットになっていますか？人的資源管理システム、激勵システムはサポートされていますか？など。これらのサポートされている管理システムは、高レベルの影響力によって配置を統(tǒng)合する必要があります。これは、高レベルのリーダーシップが自分の影響力を高めるための第三の仕事です。

　　四、十分な授権

戦略の方向が明確になりました。管理システム統(tǒng)合しました。指導(dǎo)者がやるべきことは何ですか？つまり、授権です。どのように効率的に授権するかは、授権後の混亂をどう保障するか、高層指導(dǎo)者が真剣に検討する課題の一つです。どのような権力を授けるべきですか？授権後はどうやってプロセスを監(jiān)視し、管理者が権限によって職責(zé)を履行することを確保します。

リーダーシップの向上は企業(yè)にとっても個人にとっても百利あって無害であり、リーダーシップは向上の過程でリーダーシップを磨くあなたの管理と忍耐力、そして問題解決能力の迅速かつ有効性は人自身に対する昇華です。

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