この間、浙江杭州で授業(yè)をしました。授業(yè)後、一つの業(yè)務が三つの省にまたがり、年間売上高が2億近くのベテラン社員の顧客が筆者を見つけ、200人以上の人がいると訴えました。従業(yè)員チームは、しかし、ビジネスが大きくなるにつれて、彼が直面している問題は、老社員がますます不服になり、社員の中には利権爭いのために平気で喧嘩をすることさえあります。これは彼を悩ませています。彼はどうすればいいですか

多くを信じて歩いてきた創(chuàng)業(yè)する一定の規(guī)模を達成すると、このような問題に直面するベテラン社員はどうすればいいですか？

章を立てて制度を作り、行為を規(guī)範化する。老社員企業(yè)は創(chuàng)業(yè)期間を突破したり、生存期間を発展期に転入した後、ボトルネックに直面します。このボトルネックは企業(yè)の急速な発展と社員管理の脫節(jié)または逸脫です。最後にどのような結果をもたらしますか？創(chuàng)業(yè)期の社長はほとんど社員と一緒に成長しています。上司と社員は兄弟と呼ばれています。結局、社長の権威は確立しにくいです。企業(yè)化を待ちます。管理これらの老社員は直接に規(guī)範化、制度化の「革命」の対象となり、これは老社員の會社化管理を難題に直面させます。この時、古い社員がこのような現(xiàn)象を抜け出したいなら、本當に企業(yè)の會社化管理をしなければならない。ここでは本當の會社化管理というのは、多くのベテラン社員企業(yè)が會社化管理の名だけで規(guī)則が形式に流れているのを見たからです。もし老社員が本當に全社員に対して拘束できる規(guī)則制度を確立できないなら、老社員を管理するのは空文です。だから、老社員は「公平、公正、公開」という平等な規(guī)則制度を構築しなければなりません。

授権と責任、利益の縛り。多くの老社員が何事もなく非を起こすのは、彼らが本當に「退屈」している可能性があるからです。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現(xiàn)這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現(xiàn)很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發(fā)揮其能力，當然，責任大了，自己的收益也應相應擴大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰(zhàn)力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業(yè)捆綁，而一直走下去。私は新疆伊利で授業(yè)をする時、1人の古い従業(yè)員はすでに毎年の利益の30%を管理チームの中の“古い従業(yè)員”と共有して、古い従業(yè)員のこの山を解決してあの山の高い不安定な心理を眺めて、わりに良い効果を受け取りました。

審査を強化して、優(yōu)勝が劣敗します。企業(yè)の発展の壯大な過程は、後の従業(yè)員を淘汰する過程であり、老社員企業(yè)も例外ではなく、過度に放任し、寛容し、それらの「時代遅れ」のベテラン社員を収容し、他の優(yōu)秀社員に対する打撃と反発であり、そのため、老社員企業(yè)は審査制度に従って、業(yè)績で話さなければならない。業(yè)績が悪くて、一時的に向上や改善が得られない場合、審査制度によって、職務や給料、給料、給料、前職、前職、前職の業(yè)績、前職、前職、給料、前職、前職、給料、前職、前職、前職、前職、前職、給料、前職、前職、前職、給料、給料、給料、前職、前職、前職、給料、給料、給料、給料、給料、給料、給料、クビにして、「鳥を殺す恐れ」で警告の役割を果たします。同時に、この審査はすべての人に対するものでなければなりません。老社員には例外や割引は一切與えられません。老社員の社長が「寛大さ」や「放任」のために、必ずすべての規(guī)則制度に直面して、形式に流れて、會社化管理が「殻」だけを殘して、企業(yè)を悪循環(huán)に陥れます。{pageubreak}
 

新人を育成して，老人を威嚇する。いくつかの老社員は老社員を管理することを恐れています。「暴走」や「転職」さえ心配しています。一つの原因は団體の建設が足りないためか、人材が不足しているためか、老人に取って代わる人がいないと感じさせます。

つまり、老社員は老社員に対して、「棒で毆り殺す」ことはできません。企業(yè)に貢獻することを十分に肯定すると同時に、人間的な管理を実施し、その利益と配慮を與えると同時に、相応の「締め箍呪」を與えて、企業(yè)の外に遊離するのではなく、老社員の上司だけが管理の考え方を変えて、指導、命令をプロセス化、制度化に変えて、優(yōu)秀な人材を継続的に導入します。