管理は企業(yè)の永遠(yuǎn)のテーマです。

管理能力は企業(yè)家に弁舌の下地を與える。

企業(yè)の成否は

量子化と悟り

管理は実は文化の一種の表現(xiàn)です。

中華文化は広くて深くて、企業(yè)管理の角度から見(jiàn)て、もっと多くは「悟り」の字として表現(xiàn)して、指導(dǎo)と従業(yè)員の間、従業(yè)員と従業(yè)員の間、もっと多くは「悟り」で情報(bào)を伝達(dá)します。

定量的に、正確に表現(xiàn)するのがいいのか、それとも「悟り」がいいのか？現(xiàn)代社會(huì)の生活リズムはとても速いので、相手に伝えるべき情報(bào)を最短で伝える必要があります?！肝颉工线Wれてしまいます。

だから私達(dá)は私達(dá)の観念、習(xí)慣を調(diào)整して、できるだけ正確で、正確で、量子化の方式で伝達(dá)します。

企業(yè)は効率を上げるためには、定量化が必要です。

量子化とは、データで表すのではなく量子化であり、アラビア數(shù)字は量子化ではない。

量子化とは何ですか？従業(yè)員一人がいつでもどこで彼が必要とする情報(bào)を區(qū)別できるようにするべきです。

例を挙げる。

一冊(cè)の「MS-DOSオペレーティングシステム」の厚さは789ページに達(dá)しています。

私たちはこの本を手にすると、みんながどっと笑った。

何を笑っていますか？外國(guó)人はとても愚かで、このようなDOS OSは789ページの本がまだ必要です。話にならないです。

その後、私は工場(chǎng)に配屬され、この本を工作機(jī)械のオペレーターに見(jiàn)せました。

中學(xué)校を卒業(yè)した工作機(jī)械の操作員もDOSシステムを習(xí)得した時(shí)、私はやっと本當(dāng)に震撼しました。中國(guó)人が説明書(shū)を書(shū)いたら簡(jiǎn)単にできます。

計(jì)畫(huà)と頭がいいです

計(jì)畫(huà)は勝手に想像するのではなく、歴史データと行為に対するまとめ、分析、まとめた後に行われる見(jiàn)通しです。

私たちはよく「船は橋の上に行くと自然にまっすぐだ」と言います。聡明さと臨機(jī)応変さによって、「計(jì)畫(huà)は変化がない」ということを創(chuàng)造します。真剣に計(jì)畫(huà)を立てたり、計(jì)畫(huà)を立てる習(xí)慣がないので、歴史データを詳しく記録する習(xí)慣はありません。

頭の中のわずかな情報(bào)を頼りにして、自分や職場(chǎng)で明日、來(lái)月、來(lái)年の計(jì)畫(huà)を立てることができます。

月日のたつうちに、計(jì)畫(huà)を信じる人がいなくなりました。

「船が橋の上に行くと自然にまっすぐ」によってぶつかります。時(shí)には私達(dá)も成功できます。コンピュータより頭がいいからです。

しかし、私達(dá)は歴史に対して記録しない、分析しない、未來(lái)に対して予測(cè)しない、計(jì)畫(huà)しない生活、仕事習(xí)慣を身につけて、聡明さだけで準(zhǔn)備してきた相手に対処して、失敗に向かうのは必然になります。

例えば、営業(yè)マンに何か計(jì)畫(huà)がありますか？

彼は來(lái)月50人のユーザーを開(kāi)拓して、50人のユーザーを訪問(wèn)すると言いました。

なぜこのような計(jì)畫(huà)をしたのかと聞いたら、彼は「こんなにたくさんやるべきだと思います」と言いました。

彼に先月はどのぐらいやりましたか？

彼はきっと忙しいって言っています。記録がないです。

その結(jié)果、私達(dá)の指導(dǎo)者はこれをもとにまとめた上で、「壁計(jì)畫(huà)」、つまり計(jì)畫(huà)のために計(jì)畫(huà)を立てるのです。これは明日、來(lái)月、來(lái)年の仕事に対しては指導(dǎo)的な意味がありません。

お金と道

一つの企業(yè)の本當(dāng)の蓄積はお金ですか？もちろんお金ではなく、道です。

「道徳経」は「道可道、非常道」と言います。

企業(yè)が本當(dāng)に蓄積しなければならないのは企業(yè)自身が身につけられる方法、方法であり、これこそ企業(yè)家にとって本當(dāng)に必要なものである。

一つの企業(yè)はお金があるだけではだめです。三、五年後、このお金はお金ではないかもしれません。

だから、企業(yè)が本當(dāng)に蓄積しなければならないのは「道」であり、「道」がないと、我々企業(yè)は秩序正しく発展しにくいです。

正確な管理の蓄積とは、企業(yè)が「道」を積む必要があります。そして、すべての従業(yè)員がいつでもどこでも彼の優(yōu)れた方法を話すことができるようにします。

これらのいい方法はすべて企業(yè)の「道」になります。そして、この「道」はいつでもどこでも従業(yè)員と一緒に楽しむことができるようにすることが、本當(dāng)の蓄積です。

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アメリカのある大學(xué)で試合が行われたことがあります。

參加者はA地區(qū)からの學(xué)生20人とB地區(qū)からの學(xué)生20人です。

十人ずつのグループで、四つのグループに分けられます。

彼らは互いに離れていて、違うところで同じゲームをします。

ゲームは100メートルの沼地を通るもので、沼地の中には10本の道しかないです。

進(jìn)行中、沼に落ちたら、5分間停止して、元の場(chǎng)所から再開(kāi)します。

試合は2種類の形式に分かれています。一つは10人が同時(shí)に沼地を通過(guò)します。もう一つは10人が一人ずつ沼地をシリアルで通過(guò)します。

競(jìng)技場(chǎng)が見(jiàn)えない部屋に10人が集まっています。一人が到著してから、もう一人が試合を始めます。試合が終わった人はグループの駐屯地に戻らないので、自分の経験を交流できません。

試合の結(jié)果は10人が同時(shí)に沼地を通過(guò)した場(chǎng)合、A地區(qū)のグループは平均1時(shí)間10分、B地區(qū)のグループは平均1時(shí)間45分、10人が沼地を連続した場(chǎng)合、A地區(qū)のグループは平均1時(shí)間20分、B地區(qū)のグループは平均58分を消費(fèi)します。

結(jié)果が面白いです。

四組の試合狀況を知ると、いくつかの問(wèn)題を発見(jiàn)できます。

同時(shí)に沼地の二つのグループを通って、A地區(qū)のグループは一人一人が柔軟で、平均時(shí)間が短いです。

しかし、十人ずつの沼地をシリアルで渡っている二つのグループの中で、B地區(qū)グループの一番目の沼地を通過(guò)した人は自分の沼地を通るルートを全部マークしました。彼は二時(shí)間以上かかりましたが、他の人のためにいい條件を作ってくれました。

このゲームはチームワークの必要を説明していますが、同時(shí)に正確な思考応用の価値を説明しています。急速な発展の時(shí)代に、人々は毎日処理することが多くて、複雑です。

これは私達(dá)が伝統(tǒng)に対して當(dāng)期の仕事の習(xí)慣を記録しないで調(diào)整を行って、正確に毎日の仕事の情況を記録して、そして必要な総括と精製を行って、後で利用するために準(zhǔn)備をします。

有限と無(wú)限

一人でも単位の社會(huì)でも資源は限られています。仕事の意味はこのような限られた資源の上で最大の価値を創(chuàng)造することです。

有限論は、各人や団體に、自分を無(wú)限に定義しようとしないことを明確に戒める。

會(huì)社を始めたばかりの時(shí)、社長(zhǎng)たちは自分が限られていることをよく知っていました。

會(huì)社が大きくなればなるほど、彼らは自分の有限さに対して漠然としてきました。自分の能力が無(wú)限であると感じました。そして、自分だけではなく、社會(huì)もそう思います。

無(wú)限の癥狀は、一つは何でもできるということであり、どれだけ大きなことでも専門(mén)家に相談しないで行動(dòng)できるということです。もう一つは社會(huì)に対しても「蟹歩き」ということです。

改革開(kāi)放前は企業(yè)が社會(huì)を作っていました。一つの企業(yè)は何でもあります。

自分の強(qiáng)みに力を入れるのではなく、強(qiáng)みをより強(qiáng)くするのではなく、限られたことを無(wú)視して、何でもやります。

事実上、企業(yè)家の精力は有限で、経験は有限で、財(cái)力は有限で、知識(shí)は有限で、このように無(wú)限にあなたの限られた資源を使って、結(jié)果は予想できます。

有限論によると、私たちの仕事の意味は限られた資源で最大の価値を創(chuàng)造することであり、不可能な狀況でより多くの資源を所有しようとすることではない。

社會(huì)に対する貢獻(xiàn)は単にあなたの結(jié)果だけではなく、あなたがどれぐらいの社會(huì)資源を持っているかを見(jiàn)て、評(píng)価の根拠はあなたの結(jié)果とあなたの持っている社會(huì)資源の比率です。

革新と破壊

企業(yè)の現(xiàn)行の狀態(tài)は足踏みが多く、昨日の基礎(chǔ)の上で進(jìn)歩が少なかったため、前人の基礎(chǔ)の上で進(jìn)歩が少なかった。

これは主に無(wú)形資産の習(xí)慣を蓄積していないためで、私達(dá)も先進(jìn)的な手段を借りて無(wú)形資産の経験を蓄積していません。

措置は二つある。

第一に、科學(xué)的、近代的な手段を使って、あなたの歩いた道を詳しく記録して、あなたにそれが欲しい時(shí)、すぐに得られるようにします。そして、自動(dòng)的に、インテリジェントにあなたの未來(lái)のためにサービスします。

第二に、建設(shè)性を重視し、革新に対して科學(xué)的な認(rèn)識(shí)を持たなければならない。

社會(huì)の進(jìn)歩を推進(jìn)するのは革新であるが、「古い世界を一つ壊すことこそ革新だ」という観念がもたらした結(jié)果は、後退であって前進(jìn)ではないことが多い。

このような観念も先人の経験を重視せず、歴史を重視しない習(xí)慣を身につけました。

これは革新でも社會(huì)資源に対して大きな消耗です。

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革新は既存の限られた資源に対する改善と改善であり、5%の進(jìn)歩であり、小さな変化を積み重ねて大きな変化を図るべきであり、社會(huì)に対しては最小の資源で最大の効果をもたらすべきであり、これこそわが企業(yè)が特に追求すべきものである。

エンジニアの成長(zhǎng)は個(gè)人の努力によるもので、個(gè)人の努力の中でもっと多いのは彼の聡明さ、限られた記憶によるものです。

5つのIT企業(yè)の従業(yè)員300人をサンプリングして調(diào)べたことがありますが、一つはあなたが仕事のノートを作っているのですか？回答は218人で、調(diào)査された人の73%を占めています。

そのうち、176人の記録は彼自身しか見(jiàn)られないかもしれません。他の人は読めません。

私は1人の記録が比較的にまじめで、全面的な人に聞いたことがありますが、まだ前の記録を殘していますか？

ノートの中でどれが一番役に立ちますか？彼はすぐに今使っている本だと答えました。以前の一冊(cè)は探しにくいです。

だから私達(dá)の技師の進(jìn)歩はとても遅くて、聡明さによって彼の昇格を獲得して、更に多く外力に助けを借りて彼の昇格を蓄積するのではありません。

アインシュタインさんの最大の腕は何ですか？彼の答えは資料を調(diào)べることができます。

孔子も彼が「述べてはいけない」と言っていますが、昨日のことは今日の作用にあります。

プロセスと結(jié)果

過(guò)程論は私達(dá)に教えます。過(guò)程決定の結(jié)果は過(guò)程の必然的な反映です。

社會(huì)の変革と不確実性のために、私達(dá)は過(guò)程論に対する認(rèn)識(shí)があいまいになり、社會(huì)に重い代価を払わせました。

社會(huì)全體の浮ついたいらだちはここから発生して、私達(dá)は絶えず結(jié)果を宣伝して、過(guò)程を重視するのではありません。

過(guò)程が強(qiáng)調(diào)しているのは真実で、厳格で、規(guī)範(fàn)と研究で、私達(dá)がまず私達(dá)の企業(yè)の規(guī)則に対して探し當(dāng)てて、相応の規(guī)範(fàn)を制定して、従業(yè)員にまずこのような規(guī)範(fàn)で仕事を制約し続けさせて、このような規(guī)範(fàn)によってしたら、少なくとも私達(dá)が設(shè)定した結(jié)果を獲得することができます。

結(jié)果は私達(dá)が認(rèn)定する過(guò)程の必然的な産物です。

企業(yè)の発展は企業(yè)が自分の獨(dú)自の過(guò)程を総括してまとめることです。これは企業(yè)価値の最大の面です。

過(guò)程論は私達(dá)の急功近利の企業(yè)行為を否定して、私達(dá)に絶えずに私達(dá)の企業(yè)の行為を総括して、蓄積して、私達(dá)の専門(mén)の過(guò)程を形作って、未來(lái)の競(jìng)爭(zhēng)の中で私達(dá)の競(jìng)爭(zhēng)力を維持することを期待します。

しかし、私達(dá)はこれまで過(guò)程を提唱しませんでした。私達(dá)は人が愚かだと思っていました。頭がいいです。

しかし、私たちのような聡明さはせいぜい小利口です。

歐米は順?lè)à辘违攻骏ぅ毪?、バカボン式の?jiǎn)単な理解で、煩雑な方式で民族全體の聡明さを高めることができますが、これは大聡明です。

ばかのような簡(jiǎn)明な管理は偉大な企業(yè)を作り上げることができます。

開(kāi)ループと閉ループ

制御論とは、私たちができる限り閉ループ狀態(tài)で動(dòng)作させ、いつでもどこでも運(yùn)行狀態(tài)を把握できるようにすることです。

私達(dá)の現(xiàn)行の企業(yè)行動(dòng)の中で、多くの運(yùn)行狀態(tài)は開(kāi)放ループで、制御されないので、例えば人が大通りで目を閉じてやたらに走るというように、危険です。

企業(yè)の管理行為の中でいつも次のような現(xiàn)象が発生して、総裁だけではなくて末端の情況を知らないで、組長(zhǎng)さえ號(hào)令を出すだけで、どれだけの検査と指導(dǎo)がなくて、そこで現(xiàn)行の企業(yè)管理は配置だけになって、配置、検査と指導(dǎo)の統(tǒng)一を検査します。

だから、私達(dá)の企業(yè)は常に盲人で歩いています。とても危険です。

いつも事が発生した後にやっと結(jié)果を知って、事前のコントロールはかわいそうです。

私達(dá)も構(gòu)造と手段の上から開(kāi)環(huán)の問(wèn)題を解決するのではありませんて、頭が痛いのです。

しかし、昨日の船のチケットは今日の客船に乗ることができますか？

企業(yè)の経営の中で、人は重要ですが、制度とコントロールはもっと重要です。

一つの企業(yè)は常に企業(yè)の全員をコントロールする方法が必要です。

企業(yè)管理の中でこの問(wèn)題が解決されないと、企業(yè)はどうして基礎(chǔ)業(yè)務(wù)が常駐できますか？

逓減の問(wèn)題

今、世界の多くの人が実行力を研究しています。諸説あります。

実行力が強(qiáng)くないのは企業(yè)の減少問(wèn)題の反映だと思います。

松下さんも東芝さんも決斷の過(guò)程が長(zhǎng)くて、効率が非常に低いです。

このような非効率な政策決定はどうしてこのような効率的な企業(yè)を生み出し、このような良い商品を作り出したのでしょうか？日本という民族は英雄を尊ぶ民族です。

トップの意思決定は慎重なので、非常に緩やかですが、一旦トップが決定したら、この意思決定の精神は迅速に企業(yè)の隅々に伝達(dá)され、執(zhí)行層ごとに斷固として実行されます。

企業(yè)トップの意思決定の精神と內(nèi)容は企業(yè)の伝達(dá)過(guò)程で少しも減少しておらず、100%の徹底と実行を得ている。

私達(dá)の企業(yè)では、往々にして政策決定の効率が高いですが、企業(yè)の意思決定が企業(yè)の中で貫徹される時(shí)、各層は自分を中心として、「思う」で企業(yè)の決定を判斷し、評(píng)価し、その理解の部分、同意の部分を部下に伝えます。

このように、トップの政策決定情報(bào)が企業(yè)の末端に到達(dá)すると、すでに全貌が見(jiàn)えなくなり、末端100%で実行しても、最終的な結(jié)果は企業(yè)トップの意思決定とはかなり違っている。

そのため、企業(yè)の実行力を解決するには、思想、理念から手段にかけて減少した問(wèn)題を解決し、企業(yè)の意思決定情報(bào)が全面的かつ完全に企業(yè)各層を通じて運(yùn)行されるようにしなければならない。