アメリカ服

：軽さと重さの間を歩く

伝統(tǒng)的な意味でのアパレル企業(yè)は、工場、設(shè)備、生産労働者などのハードな條件に引きずられて、利潤と

軽裝して出陣する：ブランド戦略が多元迷局に陥る

周成建は1995年にメットスボンバーを創(chuàng)設(shè)した時、アメリカの有名な學(xué)者ロジャー?ネイゲルが提出した「バーチャル経営」概念を知らなかったが、ある企業(yè)家の直感によって、彼はずっとこの「バーチャル経営」の理念をうまく運(yùn)用していた。

創(chuàng)建當(dāng)初から、周成建は米邦の生産チェーンの中で生産に関連する重い資産業(yè)務(wù)を各種類の加工企業(yè)にアウトソーシングし、同時に製品の販売を各地のチェーン経営ルートに任せ、自分は主に資源と精力を集中して製品の設(shè)計と開発とブランドのマーケティングに用い、生産と販売の中のリスクを回避しました。

2008年、米邦は深交所に上場し、その「軽資産戦略」の巨大な成功を示しています。周成建家族も170億元の資産で「胡潤服裝富豪ランキング」の第一富豪となりました。

しかし、同じ年には「ライトアセットモデル」も劇的に「ワーテルロー」と遭遇しました。この年、アメリカは価格がより高い新ブランドのMe&Cityを発売しました。

その後の1年余りの間に、周成建大の手書きはハリウッドスターに支持してもらい、同時に全國各地で商業(yè)不動産を広く取り入れて、Me&Cityの“買いだめ屋”になりました。

しかし、周成建氏は、2010年第1四半期には、米國の衣料品の純利益は、同期比9割の下落を宣言したとは予想していなかったかもしれません。

會社はこれに対して説明します。マルチブランド戦略はまだ始まったばかりで、意思決定チームと業(yè)務(wù)チームは経験が足りないです。

また計畫性が明らかに不足し、全體の費(fèi)用コントロールが不足しており、一部の資源の利用効率が高くない。

否認(rèn)できません。Me&Cityの各方面は大量のコストを消費(fèi)しています。

2008年末には社內(nèi)で大々的に調(diào)整し、メテジストとMe&Cityを二つの事業(yè)部に分けて獨(dú)立して運(yùn)営しています。

マーケティング手法もメットスボンバーと區(qū)別しようとしています。

メトスボンベの初期の代弁者は郭富城で、後任は周傑倫です。

Me&Cityは最初から海外に目を向けています。

最初の代弁者のウィンターウォーシュ?ミラーとモデルのブルナテノリオを除いて、後に「精霊の王子」オーランド?ブルームに署名して、國際的に有名な寫真家を探してきました。

しかし、管理層のMe&Cityへの愛惜が最も反映されているのは、2009年にはすべての店舗が直営でオープンし、加盟しないことです。

メートルズボンバーはすでに加盟店が主流です。

2009年末までに、米國のアパレルは全部で2863の店舗があって、その中の直営の店は523軒、加盟店は2340軒です。

國際スターが代弁して、大量の宣伝が広めて、ただ巨額の投入の氷山の一角。

この一年余りの間に、會社のコストが一番多くかかったのは商業(yè)地産です。

會社の年報によると、2009年度にはアメリカの衣料品は店舗の購入と賃貸に8.2億元かかり、店舗の內(nèi)裝に対する支出は5000萬元を超えた。

買ったりレンタルしたり、米國では大量の「買いだめ屋」がありますが、多くの店舗は育成期間の赤字狀態(tài)にあります。

2009年の年間売上高は48億元で、Me&Cityは3.5億元です。

Me&Cityはメットスキーの「輸血」が必要です。

周成建がハイエンドに進(jìn)出する夢は分かりにくいかもしれませんが、「上へ行く」のは「下へ行く」よりずっと難しいです。

これに対して、零點(diǎn)研究コンサルティンググループの董事長の袁岳氏は、「ローエンドブランドで起業(yè)している企業(yè)は、ハイエンドブランドを作るために、“隔離”の方式を取っている。

通常、ハイエンドブランドはローエンドブランドを牽引しやすいが、ローエンドブランドをベースにハイエンドを作り、消費(fèi)者は排斥する。

{pageubreak}

重さのミックス：絶えずに革新してブランドの脫皮を招きます。

米邦はここ數(shù)年、非常に注目されている変化があります。

2009年5月以來、アメリカは一気に全國に三つの旗艦店をオープンしました。面積は全部5000平方メートルぐらいで、以前の大部分の約2000平方メートル以下の旗艦店の面積を大幅に超えました。

周氏は、米國は國內(nèi)で50～100の旗艦店を出すという。

また、米國は加盟店を中心とするモデルから自営店を中心とするモデルに変わりました。

データを見ると、2001年から2007年にかけて、アメリカ直営店の年間複合成長率は33.44%で、加盟店の29.95%の年複合成長率より明らかに速いです。

ルートの上で“販売店の碗を奪います”ですか？それとも店の上で直接実體を持ちますか？この一連の挙動は明らかに米國のずっと受けている“軽資産”の策略に合わないで、その資産はゆっくりと“重さ”に変わるようです。

純粋なライト資産とは違って、ZARAやH&Mなどのブランドの「クイックファッション」を融合させた「ミックス」モードが、徐々に形成されているのかもしれません。

分析者は、近年、ルート環(huán)節(jié)の「軽資産」成長モデルは実力のある企業(yè)集団の前で、すでに市場がなくなっていると指摘しています。

一方、フランチャイズ加盟は多くの創(chuàng)業(yè)型の中小企業(yè)が低コストで市場をスタートさせ、「投資」という形で最大可能な「チャネルファイナンス」の方便を?qū)g現(xiàn)しようとしています。

軽資産運(yùn)用のアパレル企業(yè)にとって、チェーン経営の差はなくなり、競爭が激化しています。

米國を例にとると、2007年の31.57億元の売上高のうち、加盟重みが87.16%に達(dá)したフランチャイズ加盟システムは62.2%にとどまった。

明らかに、加盟チェーンチャネルのコントロールは直営チェーンチャネルに及ばないです。

一方、直営チェーンにとっては、商業(yè)不動産業(yè)界の盛んな発展に伴って、國內(nèi)の店舗の賃貸料は持続的に増加していますが、業(yè)界では多くの店舗、旗艦店やイメージショップが主流となり、大規(guī)模な店の內(nèi)裝投入が大きく、経営期限が長く、賃貸経営のリスクが大きいです。

企業(yè)の発展と資金力の拡大に伴い、企業(yè)資源と経営の重點(diǎn)は必ず「重資産」成長モデルに転換し、実力のある企業(yè)は財産権を買う方式を取って、安定した店舗資源を獲得する。

ZARAなど海外の大手アパレル企業(yè)は、直営店を主な販売モデルとして、安定した店舗資源を獲得しています。

しかし、指摘が必要なのは、米國が歩くのは「部分的に重い資産」の道だけです。

全體の生産段階から見れば、米國は依然として「軽資産」の戦略モデルを受け継ぎ、先進(jìn)的な情報化手段を通じて、サプライチェーン全體をより良い統(tǒng)合を行っただけです。

不完全な統(tǒng)計によると、米邦はここ數(shù)年、情報プラットフォームと管理システムソフトウェアの開発建設(shè)費(fèi)は1億元以下であり、主にメーカー資源管理システム（MBFAC-ERP）、グループ內(nèi)部資源管理システム（MB-ERP）と代理店資源管理システム（MBAGT-ERP）をカバーしている。

周成建氏は、「みんながバーチャル経営をする時に、私は変化を求め始め、産業(yè)のグレードアップを要求します。

アパレル業(yè)界の將來の競爭はサプライチェーン全體の競爭になります。

しかし、「産業(yè)レベルアップ」の上では、その「アウトソーシング」の本質(zhì)は変わらない。

現(xiàn)在、美邦は生地、補(bǔ)助材料と衣類の生産工程において、依然として全部外注OEM方式を採用しています。全部で96軒の生地サプライヤーがあります。補(bǔ)助材料サプライヤー84社と既製服メーカー300社以上があります。主に長江デルタ地域と広東省に集中しています。

また、物流においても、アメリカの外注の性質(zhì)は変わりません。

「変」と「不変」の相乗は、米邦を部分的に重資産化して生きる「混成」の道に連れて行った。

{pageubreak}

結(jié)婚映畫：ブランドのマーケティングは窓を開けます。

ミットマスボンバーとトランスフォーマー2の協(xié)力は試水だけだというなら、ドリームワークスとの戦略合意は、ミットマスボンバーのブランドマーケティングのための別の窓を開けた。

2010年3月8日、米テックスはアメリカのドリームワークスアニメ映畫會社と3年間の戦略合意を締結(jié)したと発表しました。

「トランスフォーマー2」プロジェクトの「投資1元、収益1元」の目標(biāo)を達(dá)成した後、今回の米邦は映畫1本だけではなく、ドリームワークス傘下のすべての映畫の排他的な協(xié)力を得て、映畫會社とより多くのインタラクティブと資源協(xié)力を生みます。

ドリームワークスと戦略提攜を締結(jié)するのは、米邦の第一歩にすぎない。

上海美術(shù)電影制作所と5年間の戦略提攜契約を結(jié)び、サンリオの「ハローキティ」に3年間のライセンスを受けたという。

ドリームワークスの創(chuàng)始者兼最高経営責(zé)任者であるJeffreyKatzenberg氏は、「非日常的な道を行く」という格言が印象的だった。この格言は夢の工場にも適用されていた。ドリームワークスが作ったイメージは人々に流れに流されず、自分の個性を主張し、自分の道を行くように勵ます。

そして、メットスウィングの面白さと想像力に満ちたライブショーは、衣裝の擔(dān)い手を通して、キャラクターに命を吹き込み、彼らを大いに奮い立たせました。

米邦は、ドリームワークスとの提攜によって、製品の販売が2億元に達(dá)し、2000以上の店舗で相応の普及を行うと予想しています。

授権者としては、ドリームワークスはアメリカの國內(nèi)プラットフォームに接觸し、來年の夏に公開される「カンフー?パンダ2」などの有名なキャラクターのイメージをスクリーンから數(shù)千世帯に増やしたいとしています。

紹介によると、戦略提攜の製品をよりよく見せるために、米邦はMTEEシリーズを?qū)熼Tに発売しました。約萬種類の製品は、會社の最も創(chuàng)意的なシリーズと定義されています。これをプラットフォームとして、シリーズの服飾の中で、アニメ、潮流事件、環(huán)境保護(hù)、イラストなどのテーマを展示しています。

アメリカは馬雲(yún)、韓寒、譚媛媛などに招待を出しました。ブランドの夢の人物としてお願いします。

米邦はMTEEは獨(dú)立したブランドではなく、會社のシリーズだけでなく、今後も他の製品シリーズを開発すると強(qiáng)調(diào)しています。

會社は常にメットスバンビブランドに新しい文化內(nèi)包を注ぎ込む以外に、もう一つのブランドME&CITYもZARA、H&Mに向かって運(yùn)営しています。服のデザイン理念と棚に上がる時間は全部同じです。

米國の段階的な発展の期待の中で、未來の5-10年、その市場シェアは3-4%まで占められます。

その時、米國は本當(dāng)にそのブランドの國際化、市場の國際化の時代を迎えて、“軽資産の戦略”のブランドの痕跡をも洗っていって、資本の駆動型ブランドの模範(fàn)になります。