ブルーの巨人IBMはコンピューターの巨人として、自分はコンピューターを生産するのではなく、そのパートナーによって生産されます。

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外注が世界的なビジネス界に広まり、「企業(yè)の日常管理費(fèi)用の支出はこれで終わります」というオブザーバーもいます。

効果的な業(yè)務(wù)アウトソーシングを通じて、企業(yè)のコストをより低く、効率的に、資産の利用を改善し、規(guī)模経済を?qū)g現(xiàn)し、商業(yè)リスクを低減することができます。

これらが企業(yè)にもたらす利益を見(jiàn)ているだけに、中國(guó)のアパレル企業(yè)は生産、設(shè)計(jì)、物流、販売のある業(yè)務(wù)をアウトソーシングするようになりました。

「付加利益を自分に殘しておく」というスギに代表される異種のモデルは、さらに業(yè)界外注の先駆者となった。

時(shí)代とイタリアの有名なデザイングループ

提攜以來(lái)、數(shù)年間で千萬(wàn)元を売り上げたアパレル企業(yè)にプロのデザインサービスを提供してきました。

これらのサービスの過(guò)程で、私達(dá)は深く體得しました。製品のデザインは中國(guó)のアパレル企業(yè)が経営ブランドの中で出會(huì)った最も厄介な問(wèn)題です。

設(shè)計(jì)問(wèn)題については別の角度から考えてもいいです。デザインを外注して得意なものにします。

デザイナーの個(gè)人能力は優(yōu)れたブランドを動(dòng)かすのが難しいです。

中國(guó)のアパレル企業(yè)はデザインにおいて家族性が強(qiáng)いということは、多くの成功した婦人服ブランドが十分に體現(xiàn)されています。これらの企業(yè)の中では、通常は夫婦二人が一人で経営し、一人がデザインを擔(dān)當(dāng)しています。

また、多くの企業(yè)は製品競(jìng)爭(zhēng)の段階で、製品の核心競(jìng)爭(zhēng)力がない場(chǎng)合、製品を作るしかないです。

企業(yè)の創(chuàng)造者は設(shè)計(jì)に対してよく分からないので、他のブランドを模倣して急速に成長(zhǎng)することを期待しています。この段階で、他の企業(yè)から設(shè)計(jì)人材を発掘する方法を選択して、自分の製品を短期間で利益を得る目的にしています。

以上の二つの方面の問(wèn)題は中國(guó)の服裝企業(yè)にとって二つの非常に大きな現(xiàn)実問(wèn)題であり、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)がますます白熱してくるにつれて、消費(fèi)方式がますます多様化してきて、消費(fèi)者は消費(fèi)の時(shí)に個(gè)性的な商品を選んで自分の買(mǎi)い物需要を満足させなければなりません。

どのように自分の製品のスタイルを確立し、どのように自分の製品の個(gè)性を強(qiáng)調(diào)し、企業(yè)が深く考えるべき問(wèn)題になるかは、所詮設(shè)計(jì)の問(wèn)題である。

企業(yè)は自分の理想のものを選んでいます。

選択したデザイナーは無(wú)意識(shí)に元企業(yè)で設(shè)計(jì)した仕事経験をそのままコピーして、企業(yè)の個(gè)性化をデザイナーを選ぶ過(guò)程でまた成長(zhǎng)のチャンスを失ってしまうという現(xiàn)象があります。

また、いくつかの企業(yè)が獨(dú)自のスタイルを持っていますが、一定の時(shí)間に成長(zhǎng)し、どのようにさらに向上させるかという問(wèn)題に直面しています。これらの企業(yè)は自分と一緒にブランドを創(chuàng)造する緊密なデザイナーを持っていますが、企業(yè)は知っているべきです。

LV下のYSLは、イヴ?サンローランがデザイナーを務(wù)めている間に、多くの奇跡を生み出しましたが、ブランドの老化に直面して、イノベーションを利用して市場(chǎng)表現(xiàn)の不足を挽回する必要があります。問(wèn)題の深刻さを意識(shí)したからこそ、この時(shí)期のイヴ?サンローランは會(huì)社の発展の前途と設(shè)計(jì)資源にも迷いを感じています。

もちろんKENZOブランドがあります。高田賢三が去った後、KENZOが最初に位置づけた元素を放棄していません。そのブランド精神をずっと持続させて、デザイナーを変えてそのブランドにもっと多くの、更新された流行要素を注ぎ込みました。

このように私達(dá)は提案しています。どんなに優(yōu)秀なデザイナーでも個(gè)人の能力で優(yōu)れたブランドを動(dòng)かすことは難しいです。有名なブランドは無(wú)數(shù)のデザイナーが彼女の発展を推進(jìn)し、新しい內(nèi)包、新しい元素を注入して、新しい時(shí)代と新しい消費(fèi)グループに適応し、有効な拡張を得ています。

設(shè)計(jì)外注は集中優(yōu)位にあります。

私達(dá)は企業(yè)のためにサービスする過(guò)程で、國(guó)內(nèi)の多くのアパレル企業(yè)は設(shè)計(jì)と設(shè)計(jì)外注の問(wèn)題に直面しています。設(shè)計(jì)の外注が自分の製品のイメージに影響することを心配しています。

このような観點(diǎn)は一面的で、いくつかの國(guó)際的に有名なブランドは設(shè)計(jì)の方面のいくつかの成功経験で、中國(guó)の企業(yè)に対してある程度參考にすることを望みます。

アメリカ

DKNYとイタリアのベナトンはこれらのブランドは自分のデザイナーを持っていますが、全ての製品は自分のデザイナーによって設(shè)計(jì)されているという意味ではありません。通常、その製品のテーマとスタイルは自分のコアデザイナーチームによって把握されています。また、グローバル范囲內(nèi)で協(xié)力できるデザイン工房を選択して、今季の製品の設(shè)計(jì)を完成します。

GAPはヨーロッパ市場(chǎng)に進(jìn)出する際に、有名なデザイン工房に製品を委託して設(shè)計(jì)しています。その中の一つは、コンビナートのイタリアレイベルデザイングループに委託しています。このグループは毎年製品の一部を擔(dān)當(dāng)しています。この部分の製品はイタリアで販売しますので、GAPの持ち味を維持した上で、現(xiàn)地の消費(fèi)者が認(rèn)めるファッション要素と消費(fèi)者のスタイルに対する共感を加えて、これらはイタリア市場(chǎng)に參入するための條件を作りました。

同様に、ZARAは毎年、スペイン、イギリス、イタリアなどでさまざまな國(guó)のデザイナーに共同で製品のデザインを完成させるように依頼しています。

同時(shí)に、いくつかの有名なアパレル會(huì)社は毎年自分でテーマを制定する情況の下で、一部のシリーズの設(shè)計(jì)をいくつかの実力があるODMをする企業(yè)に委託して、これらの企業(yè)はそれに対してある一連、ある概念に対して延長(zhǎng)化の設(shè)計(jì)を行うように助けることができて、生産品の開(kāi)発と設(shè)計(jì)コストを最低まで下がることを期待して、それによって設(shè)計(jì)、生産、加工の方面に達(dá)して急速に市場(chǎng)に反映します。

これらの企業(yè)の設(shè)計(jì)に関する理念は中國(guó)企業(yè)が學(xué)ぶべきものです。

中國(guó)の市場(chǎng)には中國(guó)市場(chǎng)の特色があります。この點(diǎn)については否定しません。しかし、中國(guó)の現(xiàn)在の市場(chǎng)は國(guó)際的な市場(chǎng)になっていると見(jiàn)られます。いつも中國(guó)企業(yè)を口実にしてはいけません。この國(guó)際大舞臺(tái)で、企業(yè)が自分の考え方を変えないと、國(guó)際的に有名なブランドが現(xiàn)地ブランドに與えた衝撃を受けます。

企業(yè)の経営能力は限られています。國(guó)內(nèi)企業(yè)が直面している最大の問(wèn)題は経営能力、人材の欠乏、資金のボトルネックです。このような狀況にこそ、企業(yè)は得意なことをすべきです。

中國(guó)企業(yè)の優(yōu)位は自分のルートと自分の運(yùn)営能力を持っています。自分の強(qiáng)みを発揮して、ルートを拡充して、またチャネルを生産力に変えて、最大の利潤(rùn)空間を得るべきです。

デザインをアウトソーシングすることは自分自身を保証することとなります。

成長(zhǎng)の有効な手段、設(shè)計(jì)アウトソーシングは自分のデザインスタイルがないということではなく、國(guó)際的な資源をよりよく利用するために、國(guó)際化のブランドと國(guó)際化の舞臺(tái)の上で國(guó)際化の競(jìng)爭(zhēng)を行います。世界経済の國(guó)際化の中で、もっと広い視野に目を向けないで、國(guó)際ブランドと競(jìng)爭(zhēng)する理由は何ですか？