雨が降っても、ロンドンの一番にぎやかなオックスフォード街には買い物客がいません。安いことで知られるプリマ服の店を出てきた若い女性が、手に6、7つの茶色の紙袋を持ち、戦利品を詰め込んでいました。ひどい紙袋が破れて、色とりどりの服が散亂しています。驚いたことに、この女性は雨に濡れて服を拾うのが億劫になり、歩道に積んでもらった。

そう、これが今です。ファッション製品が氾濫していて、値段が安いのでゴミに近いです。これは一つだと商店が宣伝しています。ファッション」時(shí)代には、誰(shuí)でもより速く、より多く、より安く、より安価にファッション製品を所有することができます。しかし、流行サイクルの短縮とコスト削減は慢性的な略?shī)Zである。ファッション」社會(huì)問(wèn)題は無(wú)視できない。

　服を作るより服を売るほうがいいです

「クイックファッション」は大いにその道を歩み、人々の消費(fèi)習(xí)慣と小売業(yè)のビジネスモデルを徹底的に変えます。

イギリスでは今持っている服の數(shù)は30年前の4倍で、一人當(dāng)たり年平均625ポンド（1ポンド約1.61ドル）で服を買っています。毎年28キロ買っています。全國(guó)で毎年172萬(wàn)トンのファッション商品を消費(fèi)しています。注意すべきなのは、毎年同じ重さの服がゴミ箱に捨てられています。古い服とは言えませんが。

データによると、人々と服の関係は変わりつつある。昔、人々は収入、需要と季節(jié)によって服を買いました。一つの服を一、二年著るのは普通でした?！弗榨ˉ攻去榨ˉ氓伐绁蟆工螘r(shí)代には、衣服に対する関心が以前よりはるかに高く、ファッション界の重心も製造から販売に傾いていました。

この道をよく知っているので、イギリスの服裝チェーン店Topshop創(chuàng)始者フィリップ?グリーンは大きなビジネス成功を収めました。彼は2002年に8.5億ポンドでアカディアグループを購(gòu)入し、このアパレルチェーン企業(yè)をイギリスの「廉価ファッション天國(guó)」にしました。

グリーンはこれを基礎(chǔ)にしてTopshopチェーン店を設(shè)立して、普通の人が納得できる価格で、デザインを販売し、國(guó)際一流ブランドに近いファッションを裁斷します。創(chuàng)立3年後、Topshopの半年間売上は10億ポンドを超えました。當(dāng)時(shí)のイギリスの服裝市場(chǎng)全體の年間売上は70億ポンドにすぎませんでした。

収入に限りがあるおしゃれな人にとって、街にあふれているTopshopの店舗はファッションT臺(tái)への近道です。彼らはファッション雑誌で「デザイン」を見(jiàn)て、Topshop商店に入り、似たようなデザインの服を安く買います。

販売実績(jī)を望む小売業(yè)者にとって、Topshopの成功モデルは誇示に値する。低価格はTopshopの成功の原因の一つです。市場(chǎng)の潮流に追隨して、迅速に供給品種を調(diào)整することはTopshopが消費(fèi)者を引き付けるもう一つの主要な原因であり、「速いファッション」が業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)となっている。

　ファッション「クイックレスポンス」

「ファストファッション」は小売業(yè)のビジネスモデルを変えただけでなく、ファッション産業(yè)の生産、供給、販売の各段階を徹底的に変えました。

店が流行に合わせて供給を調(diào)整するとき、「クイックレスポンス」が勝負(fù)の鍵になります。服工場(chǎng)が強(qiáng)調(diào)しているのは數(shù)量ではなくスピードです。各小売業(yè)者は反応の早い供給チェーンを入手したいと望んでいます。生産サイクルは絶えず圧縮されています。何週間から何日間、あるいは何時(shí)間に短縮されますか？

生産速度を上げるとともに、服裝加工工場(chǎng)の稼働時(shí)間はより柔軟になります。流行の変化が速いので、小売業(yè)者は最後の分まで注文しないことが多いです。晝夜に関わらず、イギリスの設(shè)計(jì)チームが図面を出して原稿を決めさえすれば、専門的に供給者と連絡(luò)する買い手はファックスを出して、発展途上國(guó)にある服裝の加工工場(chǎng)に連絡(luò)します。

數(shù)年前、ある大手小売業(yè)者の注文書は通常、20週間以內(nèi)に4つのタイプの服を生産すると約束されています。今のところ、服裝の加工工場(chǎng)はすでに生産周期のこのように長(zhǎng)い大口の注文を受け取りにくいです。もし小売業(yè)者が5週間以內(nèi)に1萬(wàn)著の服を注文したいなら、どのアパレル工場(chǎng)でも幸運(yùn)を感じるはずです。

ファッション界の第一弾「クイックレスポンス部隊(duì)」として、Topshopは9週間から6週間の期間を生産することに成功しました。この記録はすぐに更新されました。イギリスのもう一つの服裝チェーン店H&Mはデザインから商品までの全過(guò)程を3週間で完成します。

　限定版「挑発」

出荷サイクルを短縮しながら、スペイン発のアパレル小売業(yè)者Zaraが「限定版」という概念を?qū)毪贰ⅰ弗榨ˉ攻去榨ˉ氓伐绁蟆工违博`ムルールを徹底的に書き換えた。

業(yè)界の生産量を削減した上で、Zaraはさらに數(shù)量の要求を薄めて、取って代わって極めて豊富な品種の選択です。Zara設(shè)計(jì)チームは毎年4萬(wàn)種類の服を設(shè)計(jì)しています。その中の1.2萬(wàn)個(gè)のデザインは棚に上げられています。Topshopより5000種類多く提供しています。

イギリス初のZara専門店がロンドンの摂政通りにオープンした時(shí)、この店のマーケティング戦略は困惑しました。Topshopなどの店と比べて、Zaraの価格は安くないですが、まだ許容範(fàn)囲內(nèi)です。迷った消費(fèi)者は、すぐに気に入った服を買っておかないと、二週間後に來(lái)たら手ぶらで帰るかもしれません。

これがZaraの成功點(diǎn)であり、數(shù)量を減らすことによって消費(fèi)者の心理的な「飢渇」、つまり「限定版の挑発」である。このようなマーケティング戦略は消費(fèi)者心理恐慌を引き起こし、自分が少しためらうことがあることを心配して、永遠(yuǎn)に買う機(jī)會(huì)を逃します。

Topshopを創(chuàng)建したグリーンもZaraの策略を絶賛しています?！柑觳扭膝榨ˉ氓伐绁螭位偆虻盲皮い搿工葮I(yè)界誌のインタビューで語(yǔ)っている。EspritとMongoを含む多くのアパレルブランドが迅速にZaraをコピーすることに成功しました。注文は納期まで最短になります。製品の種類は四季に限らず、各タイプの數(shù)量を大幅に削減します。

ファッション小売業(yè)者にとって手持ちの在庫(kù)は一番時(shí)代遅れの表現(xiàn)です。消費(fèi)者にとって、素材やブランドなどの服裝の品質(zhì)を測(cè)る伝統(tǒng)的な要素は重要ではない。最新のデザインと最新のファッションを購(gòu)入して、毎年20個(gè)以上のシーズンの違うデザインを試してみたいです。「クイックファッション」の時(shí)代に、春、夏、秋、冬の四季に合わせて服を著る人がいれば、彼は「おしゃれな恐竜」です。{pageubreak}

安い服のチェーン店は「速いファッション」唯一の商業(yè)受益者ではない。安物が橫行する中、売価の高いファッションブランドが新市場(chǎng)を開(kāi)拓し、「贅沢民主化」を自稱する。

2001年7月、イギリスの衣料靴帽子の販売は前年同期比12%の伸びを達(dá)成し、1970年代半ば以來(lái)の最高の年成長(zhǎng)率となった。一方、衣料品の小売価格は下がり続けています。2001年、イギリスの衣料品小売価格は全體的に6%下落した。2003年から2007年までの4年間で、衣料品小売価格の平均水準(zhǔn)はさらに10%下落した。

薄利多売は「速いファッション」の成功の道です。いくつかの服のブランドを除いて、長(zhǎng)年30%から50%まで割引しています。イギリスでは安い商品をメインとするアパレルチェーン店が現(xiàn)れます。Primarkはその中のモデルで、このブランドの服ごとの指導(dǎo)価格は4ポンドしかないです。低価格は消費(fèi)者の過(guò)度の購(gòu)入を促進(jìn)し、一般人も一日に4著の服を換えることができます。

消費(fèi)者が衣服購(gòu)入の支出を削減するためにひそかに喜びを募らせた時(shí)、混成の風(fēng)が靜かに起こった?！弗撺氓埂工趣?、2005年に「ぜいたく品と廉価品を混ぜた蕓術(shù)」として知られています。この最新のファッションはデフォルトで、高級(jí)品を身につけていれば、たとえ全身が安物であっても大丈夫です。これ以來(lái)、安いのはファッションのタブーではない。

長(zhǎng)年ハイエンド市場(chǎng)のぜいたく品を狙って「新大陸」を発見(jiàn)し、中流所得者の潛在力を発掘してきた。服を買うなら、多くのお金が節(jié)約されているのに、なぜ贅沢品を買って自分を労しないのか、実踐の最も潮流の「夢(mèng)をかきまぜる」のか？ぜいたく品グループの最高経営責(zé)任者たちは、これは「贅沢民主化」であり、贅沢品の「觸手」を可能にしていると主張しています。

低価格戦略は小売業(yè)者の「石を點(diǎn)して金を成す」秘訣ですが、安い価格こそが「速いファッション」の暗い面を暴露しています。

おしゃれな外見(jiàn)を支えているのは、汗まみれの肉體労働です。不完全な統(tǒng)計(jì)によると、世界で少なくとも4000萬(wàn)人の労働者が服裝の加工に従事しています。また、全世界では3000萬(wàn)人のアルバイトが家庭の工房で働いています。服の刺繍、縁を取ったり、飾りをつけたりします。これらの臨時(shí)労働者の大部分は女性です。

「ファストファッション」は、生存の低価格と高速の原則によって、労働者の限界に挑戦しています。発展途上國(guó)において、服裝加工工場(chǎng)は注文を受けるごとに儲(chǔ)けられる利益は微々たるものです。既製品の小売価格が下がるたびに、製衣所の労働者の収入に影響を與える可能性があります。バングラデシュでは、多くの労働者は家族の唯一の収入源ですが、彼らは毎日1ポンドの収入で家族の一日の支出を維持するのには遠(yuǎn)いです。供給サイクルを短縮し、服裝加工工場(chǎng)の圧力を強(qiáng)める。労働者たちは退勤前に殘業(yè)すると言われました。注文を取るために十?dāng)?shù)時(shí)間連続で仕事をします。

「職人蕓」を標(biāo)榜しても、高価な高級(jí)品は責(zé)任を免れることができない?！纲槢g民主化」を掲げるにあたって、贅沢ブランドは一度もサプライチェーンのコントロールを緩めたことがない。人件費(fèi)を削減するため、先進(jìn)國(guó)の高級(jí)ブランドの主要生産部門は東歐やアジアなどの発展途上國(guó)にアウトソーシングしています。

先進(jìn)國(guó)でも、安価な労働力は伝統(tǒng)的で高価な「アトリエ」の生産方式に取って代わっています。イタリア中部の紡績(jī)都市プラートでは、発展途上國(guó)からの服裝労働者約2.5萬(wàn)人が現(xiàn)地でぜいたく品を作っています。イタリアのテレビドキュメンタリー映畫「贅沢の奴」によると、これらの労働者の労働環(huán)境は極めて劣悪で、賃金水準(zhǔn)はイタリアの法定最低賃金の半分にも満たない。

世界自然保護(hù)基金は2007年に報(bào)告書「より深い贅沢」を発表し、社會(huì)と環(huán)境の持続可能な発展の観點(diǎn)から贅沢ブランドの格付けを評(píng)価した。その結(jié)果、多くの有名ブランドの格付けが低く、フランスのルイ?ヴィトン社（LVMH）はC級(jí)を獲得しました。イギリスのトッド會(huì)社（Tod）はF級(jí)です。

　　節(jié)約かそれとも浪費(fèi)か？

ファッションがこんなに安くなったら、消費(fèi)者は節(jié)約するべきです。しかし、事実は必ずしもそうではない。

データを見(jiàn)る限りでは、「ファストファッション」の年代に人々が服を買うために使う支出は確かに減っています。2008年、イギリスの消費(fèi)者は毎週平均して21.6ポンドを費(fèi)やして服と靴の帽子を買います。毎週の予算の4.6%に相當(dāng)します。衣料品店の廉価販売策の恩恵を受けて、イギリス人は今では17%の據(jù)え置き代で40%の洋服だんすを満たしています。

実際、消費(fèi)者はより少ないお金を使っていますが、必要でない服を衝動(dòng)買いしてしまうので、無(wú)駄が少なくないです。イギリスの「オブザーバー」の記事によると、80%の時(shí)、人々が本當(dāng)に著ているのはすでに服を買った20%にすぎないという。低価格のプロモーションに刺激されて、イギリスはますます多くの消費(fèi)者が「癖になる」と毎週少なくとも2つの服を買うようになりました。衝動(dòng)買いの前に、本當(dāng)に必要な服の20%をロックしたほうがいいと記事は提案しています。そうすると、人々が毎年買っている服は104枚から21枚に減っています。