舌と歯のように親しく、また歯が舌をかむ時(shí)、家族企業(yè)は発展の過(guò)程で矛盾が生じるのも避けられない。

和気あいあいで財(cái)をなし，自発的に體位を分ける。

支配権を奪い合うよりは経営する理念の不一致は家の人間の感情を傷つけて、別の辺鄙な一面の天地に及ばないです。いくつか家族のメンバーが共同で創(chuàng)業(yè)した後に、家族企業(yè)が一定の程度まで発展する時(shí)に、自然に適応が現(xiàn)れます。市場(chǎng)の能動(dòng)的な「分體」です。

他の民営企業(yè)家が財(cái)産権制度について無(wú)知な時(shí)、四川希望グループの劉氏四兄弟の財(cái)産権は一夜のうちにはっきりと區(qū)別されます。によって資産基本的には「等分」という原則で、各地の支社を分けました。一番上の劉永言は大陸希望會(huì)社を創(chuàng)立して、二番目の劉永行（コラム）は東方希望會(huì)社を創(chuàng)立して、三番目の陳育新（劉永美）は華西希望會(huì)社を創(chuàng)立して、四番目の劉永好（コラム）は南方希望會(huì)社を創(chuàng)立します。これは中國(guó)企業(yè)史において非常に完璧な「親兄弟、明會(huì)計(jì)」の事例と言える。このいくつかの會(huì)社は今國(guó)內(nèi)でとても有名で、製品の多元化の発展は當(dāng)時(shí)の兄弟達(dá)の財(cái)産権制度を規(guī)範(fàn)化する選択と切り離せません。

宅急便もこのようにして、企業(yè)の発展の方向で、創(chuàng)始者の陳平が兄の陳顕寶と戦略目標(biāo)の一致しないことを発見(jiàn)した時(shí)、最後に彼は株式譲渡を選んで、宅急便を離れて、新しい會(huì)社の「星晨急便」を創(chuàng)立して、別の一面の天地を拓きました。

兄弟の中に複數(shù)のカッコいい奴が現(xiàn)れたら、分家は避けられないなら、自発的に「分裂」するほうがいいかもしれない。陳ザオ氏によると、中國(guó)の家族企業(yè)の発展時(shí)間はまだ短い。成長(zhǎng)過(guò)程で発生した株権紛爭(zhēng)問(wèn)題は、主に源上財(cái)産権の區(qū)分がはっきりしないからだ?，F(xiàn)在の家族民営企業(yè)は創(chuàng)設(shè)時(shí)に、「親兄弟も勘定してくれ」という意識(shí)を持つようになり、今後の矛盾が多くなるのを避けることができます。

家族制接ぎ木現(xiàn)代企業(yè)制度

家族企業(yè)の継承において、浙江省方太グループの家元である茅理翔は、伝統(tǒng)家族管理と現(xiàn)代管理制度の間で、「現(xiàn)代家族企業(yè)」という一連の管理體系を模索してきた。

「ポケット論」は、家族企業(yè)の株価アレンジにおけるマオ？茅理翔は前後二回この理論を使っています。第一回は1995年で、彼は飛翔集団の基礎(chǔ)の上で、転職して食器業(yè)界に投資して、息子の茅忠群と一緒に完全に自分の方太會(huì)社を創(chuàng)立しました。また、飛翔集団の中で、その左右の労苦功の高い老部下をフォローするために、「ポケット」を與えました。方太の周辺に6つの外注メーカーを設(shè)立しました。それぞれはこれまでずっと殘してきた老部下が管理しています。外注メーカーと方太は業(yè)務(wù)上の連絡(luò)しかなく、財(cái)産権上の連絡(luò)はありません。

第二回、彼は自分の娘を別の袋に分けました。マオ理翔の長(zhǎng)女は獨(dú)立して二つの會(huì)社を管理しています。茅理翔氏は、兄弟姉妹は一つの會(huì)社で株を持ち合うことができますが、一緒に経営しないと管理権爭(zhēng)いの危険を引き起こすと考えています。もし娘が方太に殘ったら、會(huì)社の関係はおじさんと叔父さん、兄弟と姉妹、甥と叔父さん、甥と叔母さん、甥と息子などの形式になります。

いくつかの大型家族企業(yè)はこのような方式を取って、異なった子供は異なった業(yè)務(wù)を受け継ぐことができます。高程徳さんによると、もし家族企業(yè)の業(yè)務(wù)規(guī)模が小さいなら、このような方式は通じないかもしれません。彼は「企業(yè)の性質(zhì)、所在業(yè)種、家族企業(yè)の発展?fàn)顩rなどはそれぞれ違っており、統(tǒng)一の基準(zhǔn)はなく、実際の狀況によって判斷しなければならない」と話しています。

家族協(xié)議の良性の仕組みを作る

営科上海弁護(hù)士事務(wù)所の潘傑弁護(hù)士によると、家族企業(yè)のリスク予防は全員の利益と安全問(wèn)題であり、爭(zhēng)議が発生していない場(chǎng)合は、家族內(nèi)で協(xié)議して予防問(wèn)題を解決することができる。しかし、協(xié)議には根拠が必要で、明確な「遊びのルール」や「交渉の根拠」がないと、「公言の公理、婆説の理」となります。

第五世代にも伝わりました。李錦記の家族企業(yè)もかつて「分家」の歴史がありました。二度と同じ失敗を繰り返さないために、2003年に家族內(nèi)のコミュニケーションプラットフォーム「家族委員會(huì)」を設(shè)立しました。家族會(huì)議では、家族全員がさまざまな問(wèn)題について話し合うことができます。また、家族委員會(huì)の中核メンバーは必ずしも取締役會(huì)に入るとは限らない。李錦記の未來(lái)の計(jì)畫(huà)は家族のエリートを董事局に派遣して影響を與え、家族の持ち株を維持し、管理面では市場(chǎng)で最高の精華を求めます。李錦記グループ家族の「憲法」の規(guī)定によると、彼らの次の世代すなわち第五世代は企業(yè)に入るにはまず他の會(huì)社で鍛えなければならず、家族以外のメンバーとの公平な競(jìng)爭(zhēng)を経て、優(yōu)秀な人材を採(cǎi)用した後、グループに入る機(jī)會(huì)があります。

マイクロソフトなどが運(yùn)営に成功したアメリカのファミリー企業(yè)は、ファンドを通じて家族企業(yè)の持分紛爭(zhēng)の爆発力を分解し、優(yōu)秀な家族構(gòu)成員を管理層に組み入れて持分配分プログラムを行い、不適切な家族構(gòu)成員を基金會(huì)の統(tǒng)轄サービス範(fàn)囲に隔離する。ソニーなどの典型的な日本家族企業(yè)は、會(huì)社の支配権爭(zhēng)いを予防するために、設(shè)立當(dāng)初から準(zhǔn)備を整えていました。テイラーなどイギリスの家族企業(yè)は家族內(nèi)で株式を譲渡し、後任を選んで世帯ごとに継承する方式で企業(yè)內(nèi)部の調(diào)和を保つ。

潘傑から見(jiàn)れば、家族の世代が企業(yè)の株価を連続的に把握しているのは人間性と家族の観念に合致しています。中國(guó)のファーウェイ會(huì)社は株式を分割して創(chuàng)始して、何度も増資して株を拡大して、すべての合格の従業(yè)員に株を引き受けて、年度の配當(dāng)に參與する権利を與えて、今なお活力と魅力の“開(kāi)放モード”を維持するので、大陸の家族企業(yè)が深く考えることに値します。