ますますマンパワーの仕事を重視していますが、一部のボスの思想が立ち遅れています。文化的素質(zhì)が低く、頑固で、新しいものを受け入れたくないです。もしこのような上司に出會(huì)ったら、もう時(shí)間を無(wú)駄にしないでください。すべての人はそれぞれ自分の長(zhǎng)所と短所、獨(dú)特な考え方と付き合いのスタイルを持っています。優(yōu)秀な管理者として、人間を改造するには限度があるということを意識(shí)すべきです。私たちはこれらの欠點(diǎn)を解消しようとするのではなく、彼らの長(zhǎng)所を合理的に利用し、できるだけ彼らの欠點(diǎn)を回避して、みんながその獨(dú)特な天性の基礎(chǔ)の上で持続的に進(jìn)歩するように努力する必要があります。

テクニックその2：仕事をする前にまず人間になります。

多くの企業(yè)では、人的資源部門(mén)は他の部門(mén)から獨(dú)立していますが、実際には人的資源部門(mén)が管理していることはすべての従業(yè)員に向けられています。生産、販売、サービス及び會(huì)社全體に影響を與えています。したがって、人的資源の仕事を展開(kāi)するには、各部門(mén)の支持を得なければなりません。

マンパワーマネージャーの地位職責(zé)は「二つの一つ」でまとめられます。つまり、環(huán)境を作って、従業(yè)員が意識(shí)的に効率的に仕事の任務(wù)を完成することができます。チームを形作り、企業(yè)経営に最適な人的資源保障を提供します。環(huán)境を創(chuàng)造するということは、規(guī)則制度、激勵(lì)メカニズム、チームワーク、従業(yè)員関係、企業(yè)文化などの手段を通じて、従業(yè)員が自覚し、効率的に仕事の目標(biāo)を達(dá)成できる雰囲気を作ることです。チームを作るには、企業(yè)によるものです。経営する戦略的要求は企業(yè)経営を完成させる戦略プロ化されたスタッフチームは、特別な戦闘力を持つ効率的な精兵隊(duì)です。

技巧の3：大衆(zhòng)路線を歩む

人的資源マネージャーははっきりとこの事実に直面する必要があります。仕事は人にとって、ますます重要な生活方式になりました。単純な意味での生活手段ではなく、仕事も個(gè)人の生活と分離しなくなりました。現(xiàn)在、人力資源の仕事の核心的価値の一つは従業(yè)員の積極的な自発性を引き出すことです。人力資源のマネージャーが直面する従業(yè)員の群體はますます複雑になりました。彼らは異なる時(shí)代、年齢、異なる家庭背景、異なる生活環(huán)境から來(lái)て、多元化の価値観を持っています。だから、大衆(zhòng)路線を歩かなければなりません。

テクニックその4：入行

多くの人力資源マネージャーは認(rèn)識(shí)の上で誤解があります。人力資源の仕事は専門(mén)の仕事で、會(huì)社の経営と業(yè)務(wù)に対してはもちろん「素人」です。人力資源の専門(mén)技術(shù)を身につけさえすれば、人力資源の仕事をしっかりと行うことができます。反対に、會(huì)社の経営と業(yè)務(wù)を知らない人力資源マネージャーは、人力資源の仕事をうまくやることができません。人的資源マネージャーにとって、専門(mén)技術(shù)は全然主要ではないです。人力資源のマネージャーは出て行って、企業(yè)の高層の指導(dǎo)(者)の関心を持つ地方まで歩いて、企業(yè)の経営の一線に歩いて行って、直線のマネージャーの身の回りまで歩きます。これこそ経営と業(yè)務(wù)のニーズをよりよく理解し、管理のポイントを把握し、國(guó)內(nèi)外の顧客にサービスを提供することができます。

テクニックの5：內(nèi)外周を要します。

思方行円、規(guī)則制度は正真正銘に実行しなければならないが、柔軟性がないということではなく、規(guī)則制度を制定する時(shí)に柔軟性を考慮しなければならない。昔の人は「水が清ければ魚(yú)がいない」と言っていました。管理の最高の境地は完璧ではなく、不完全なものがあります。どのようにして制度に違反しないで円満に仕事をするには技巧が必要です。蕓術(shù)です。

テクニックその6：方向を定める

企業(yè)がどの段階に発展しても、會(huì)社の人的資源戦略計(jì)畫(huà)を制定し、仕事の構(gòu)想を整理し、まさに「考えが進(jìn)路を決める」。もし考えがはっきりしないならば、HRの仕事をしっかりと行うことができなくて、同時(shí)に必ず年度、月度のマンパワーの仕事計(jì)畫(huà)をしっかりと行わなければならなくて、“PDCA”の循環(huán)を?qū)g行して、絶えず計(jì)畫(huà)を調(diào)整して、著実にすべての仕事をしっかりと行います。

人的資源の戦略計(jì)畫(huà)に乏しく、企業(yè)の発展戦略の実現(xiàn)を深刻に阻害し、古い人材観念は企業(yè)の人材開(kāi)発能力を既存の水準(zhǔn)に留まらせ、潛在能力を掘り起こしてはならず、社員の積極性と創(chuàng)造性を引き出すことができず、企業(yè)の発展に極めて不利である。

技巧の7：ちゃんとしたねらいがある

管理自體は複雑なシステム工學(xué)であり、どのような管理活動(dòng)も企業(yè)の発展段階の特定の需要に応じて、人的資源の仕事も同様に、適切な時(shí)間、適切な場(chǎng)所、適切な人と適切な方法を選択し、適切なことをしなければならない。多くのHRマネージャーは新しい會(huì)社に行くたびに、一連の人的資源管理制度をコピーしています。必要かどうかにかかわらず、失敗することになります。

技巧の8：実務(wù)に勵(lì)みます。

HRの仕事をしっかりと行うには、しっかりとした心が必要で、実際からだけでなく、人的資源管理は、その役割と価値を?qū)g現(xiàn)することができます。

テクニックの9：やるべきことをする

人事資源部門(mén)の位置付け問(wèn)題をはっきりさせるには、どのようなことをすべきか、特に行政事務(wù)と業(yè)務(wù)を清算しなければならないか、行政事務(wù)に沒(méi)頭してはいけません。うまくいかないと、人事?lián)?dāng)者は事務(wù)員にしかなれません。

テクニックの十：権限を定義します。

これはとても重要で、どのようなことができますか？どのようなことが指示を仰ぐべきかを明確にしなければなりません。そして制度の形で固定して、十分な授権を得なければなりません。

企業(yè)の経営環(huán)節(jié)をスムーズにし、時(shí)間と空間における人的資源の最適化を促進(jìn)し、最適な人力、最小の消耗、最短のプロセス、最小の時(shí)間、最も簡(jiǎn)単な操作で最大の仕事量を完成させるために、責(zé)任関係を正しく処理しなければならない。このようにすると、ボスのことは必ず自分でやり、集中して経営決定を行うことができます。一方、HRの主人公の責(zé)任感を強(qiáng)め、獨(dú)立性、主動(dòng)性を引き出し、聡明さと才知を発揮し、仕事の効率を高めることに役立ちます。