GapInc.社の最高経営責(zé)任者であるグランマーフィーは、まだ5ヶ月間、Gapブランドの長(zhǎng)年の業(yè)績(jī)低下を食い止めるためにきています。

サンフランシスコ海洋通りの最初のGap店です。この十年間、Gapは衰退を転覆させようとしてきたが、効果はあまりなかった。ここ數(shù)ヶ月で、マーフィーはGapブランドの世界首席販売長(zhǎng)と首席デザイナーを変えました。今は背水の戦いです。次のクリスマスシーズンにGapの販売を軌道に戻すことを決心しました。

マーフィーは2007年の同社以來(lái)の初インタビューで、「これまで以上に緊張感が強(qiáng)い」と語(yǔ)った。2011年には、同社はチーフデザイナーを辭退し、変更の結(jié)果を年內(nèi)に見(jiàn)て急いでいる?！窯apブランドは重要すぎて、販売の落ち込みをみすみす見(jiàn)て対策をとらないわけにはいかない」

クリスマスの鐘が近づいてくるにつれて、會(huì)社の當(dāng)面の急務(wù)は良い問(wèn)題を解決することです。ブラウスこれは長(zhǎng)年にわたってGap製品の販売を推進(jìn)してきた重要な駆動(dòng)要因です。

現(xiàn)在49歳のマーフィーは、Gap社の運(yùn)営を改善し、利潤(rùn)率を向上させたことで評(píng)価されています。Gap社にはOld NavyとBanana Republicの2つのブランドがあります。しかし、彼はまだGapをアメリカの1,000軒近くの店舗で売り上げを改善させていません。2004年以來(lái)、Gapの年間売上高は16億ドルを超え、32%の減少となった。

2011年5月19日、Gapは収益報(bào)告を発表した。5月初めには、同社は4月末までのこの四半期の売上高の弱さを予想し、利益率は大幅に下落した。

Gapはアメリカの小売衣料品業(yè)で中端ブランドに屬していますが、この部分の市場(chǎng)は青息吐息の狀態(tài)にあり、長(zhǎng)年にわたって消費(fèi)者から見(jiàn)捨てられました。Gap北米セグメントの規(guī)模は縮小しつつあり、現(xiàn)在は會(huì)社全體の売上高の4分の1を占めています。しかし、マーフィーは北米のセグメントが良好な運(yùn)営狀態(tài)を維持してこそ、主な大きな動(dòng)きである。

製品の生産サイクルが長(zhǎng)すぎて、まるで濕地のようです。最高経営責(zé)任者として、マーフィーは長(zhǎng)い間、自分の管理層にスピードを注ぐ重要性を持ち、官僚の行動(dòng)を減らすことに努め、既製服をより速く店舗に押し上げる。

2010年、マーフィーはロサンゼルスのデニム実験室で製造した製品を発見(jiàn)しました。まず數(shù)時(shí)間の車の內(nèi)外の販売センターに送りました。そしてロサンゼルスの試売店に送りました。

マーフィーが見(jiàn)回りに行った時(shí)に、そこの従業(yè)員に「何を冗談で言っていますか？」と電話をかけて、冗長(zhǎng)な運(yùn)送環(huán)節(jié)を廃止して、設(shè)計(jì)チームに「服を生産して、直接店に運(yùn)びます?！箋pageubreak}

変革の重要性を強(qiáng)調(diào)していますが、マーフィーはここ數(shù)年、チーフデザイナーの派翠克?ロビンソン（Patrick Robinson）を変えていないことを堅(jiān)持してきました。2011年5月、マーフィーは最終的にロビンソンと袂を分かつことになりましたが、Gapの店舗はロビンソンのデザインした服で溢れています。Gapはクリスマスシーズン前に店內(nèi)の商品を取り替えることを余儀なくされています。クリスマスの販売は年間販売総額の30%を占めています。

マーフィーは、Gapの女性服によって「重苦しい」と平然としていますが、Gapのファッションの苦境から脫出するための理想的な候補(bǔ)にはなり得ません。

Gap元最高経営責(zé)任者のミラノ徳「ミッキー」ドレクシーには「Millard」Drexlerがあります。商売人」（Mercenut Prince）という彼の獨(dú)創(chuàng)的なまなざしがGapを有名なブランドにしている。マーフィーは服業(yè)の経験がないです。彼はカナダ人で、カナダのチェーン書店に勤めています。その後、1,000以上の薬局を持っているカナダの啓康薬局會(huì)社（Shopers DrugMart Corp.）の擔(dān)當(dāng)者として、6年後にGap會(huì)社に入社します。

このGapは現(xiàn)在、業(yè)界の専門家ではなく、細(xì)部を重視した企業(yè)運(yùn)営管理者です。マーフィーは毎年15足の靴を履きます。毎月何回も出張します。高速は各店舗の間を走ります。毎回マーフィーが出張します。會(huì)社の管理職は狀況に慣れない新人に干物を持ってくるように警告します。マーフィーは歩きながら食べるのが好きで、レストランで晝ご飯を食べるのではありません。

十?dāng)?shù)年來(lái)、Gapは數(shù)ヶ月の生産周期でTシャツとカーキのズボンの製品を発売することに満足しています。一部のいわゆるファストファッションブランドは數(shù)週間で新しいものが発売されます。ファッション値段もずっと安いです。

マーフィーは生産サイクルを下げることに力を入れています。生産サイクルが長(zhǎng)すぎると、製品がファッションの流れに間に合わなくなり、誤った製品を延長(zhǎng)して悪影響を與える時(shí)間が長(zhǎng)くなります。彼は既製服を工場(chǎng)から店舗に送る時(shí)間を三分の一短縮しました。會(huì)社はまた新製品を創(chuàng)立しました。高速チャネルキー製品の生産サイクルを4ヶ月以下に短縮します。

これらの改善措置は現(xiàn)在現(xiàn)実の試練を受けている。過(guò)去數(shù)週間、マーフィーはほとんどの時(shí)間をニューヨークのGapチームに置いて、8月に店舗に展開(kāi)する各種の秋服の整備に集中してきました。また、クリスマスシーズンの商品が初めて店舗に入る時(shí)間は11月初めで、會(huì)社の注目の的となっています。

マーフィーによると、すべての製品シリーズは大きく手足を動(dòng)かす必要があるわけではなく、例えば子供服部と乳児部の売れ行きがいいです。GapBodyのホームウェアシリーズと男性服も進(jìn)歩しています。デニムの服はGapのキー商品の一つで、男女のデニムの販売もいいです。

女性の上著の場(chǎng)合はそうではありません。マーフィーは三藩市の大型Gap門店の休憩所に座って、Gapのブラウスに「くすんでいて、化粧品のような色ばかりだ」と文句を言っています。これらの色はファッション雑誌ではオシャレに見(jiàn)えますが、マーフィーが強(qiáng)調(diào)するGapブランドの「楽観向上」とは違って、あまり好まれていません。

今、Gapの棚にはもう一つの不安な商品があります。鶏の羽の袖のついたTシャツの袖は腕の付け根を表しています。ここでは自信のないところが多いです。

マーフィーは一列に並んだTシャツとタンクトップを見(jiàn)回し、「これはだめです。変えなければいけないです。今は変えます。」