流通ネットワークの拡大はスポーツウェア業(yè)界の成長(zhǎng)の主な原動(dòng)力であり、2006年から2009年にかけて、ピックス、361度、特歩、李寧の4つのスポーツブランドの店舗総數(shù)は11129間から23454間に増加し、複合年の成長(zhǎng)率は28.2%である。

この4大ブランドの全體収入は2006年の54.55億元から2009年の199.86億元に増加し、毎年54.2%伸びています。

しかし、基數(shù)が高くなるにつれて、店舗の成長(zhǎng)速度が鈍化するのは避けられない。

また、いくつかのブランドの販売代理店は在庫(kù)の過剰やコストの上昇による?yún)б媪Δ蔚拖陇胜嗓慰嗑长酥泵妞筏皮?、開店においてはより慎重かつ慎重になっています。

このため、4つの國(guó)內(nèi)スポーツウェアブランドの店舗の増加速度は2010年の11.3%から2011年の9.4%に減速すると予想されています。

に従って

Kappaは2010年1月からメディア広告を採(cǎi)用していますが、予想通り早く小売表現(xiàn)を回復(fù)していません。

中國(guó)の衣料品ブランドについては、市場(chǎng)拡大を目的とした拡大ルート型の粗放経営が求められているのか、それとも精密化管理を目的とした単店舗販売の健全な発展が求められているのか、ブランドごとの回答が異なります。

本當(dāng)にチャネル王ですか？

國(guó)內(nèi)の多くのブランドは一年內(nèi)に開発された代理店の中で30%ぐらいが赤字になっています。

これらの加盟店の損失はブランド企業(yè)に影響を與えていません。損失は加盟店の利益だけです。

ルートはほとんど中國(guó)の服裝企業(yè)の発展の命脈と見なされて、“ルートが王です”、“ルートを得る者が天下を得ます”などの類似の言い方はずっと世間にはびこっています。

一つの事実は、いくつかの

例えば、國(guó)內(nèi)の有名なスポーツブランドの安踏は、最初から強(qiáng)力に代理店を開拓する道を歩みました。しかも効果は明らかです。

調(diào)査によると、前世紀(jì)90年代に、安踏は創(chuàng)立以來、わずか數(shù)年で2000以上の店舗を開拓しました。その布點(diǎn)の密度はとても高いです。

1999年當(dāng)時(shí)だけで35%の売り上げを伸ばし、大きな市場(chǎng)を獲得したと報(bào)道されています。特に華北、西北、広東などで優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)になりました。

調(diào)査によると、2010年までに、安踏の店舗數(shù)はすでに7500店を超えています。

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今年末までに、落ち著いた店舗の総計(jì)は1萬店に達(dá)すると報(bào)道されています。

その中で、大型の旗艦店以外はほとんど全部加盟しています。

聞くところによると、安踏は現(xiàn)在ルートの大きな枠組みの上で根本的な変化がなくて、しかしずっと最適化を調(diào)整しています。

安踏內(nèi)部の一人は、安踏が四半期ごとに200店、ひいては二百三百店の無効店を閉鎖されるのは正常で、その後また五六百店の普通の新店を再開すると述べました。

推計(jì)によると、國(guó)內(nèi)の多くのブランドは1年以內(nèi)に開発された代理店の中で30%ぐらいが赤字になっています。

これらの加盟店の損失はブランド企業(yè)に影響していません。損失は加盟店の利益だけですが、長(zhǎng)期的にこのような開拓方式を採(cǎi)用するとブランドの名聲に影響します。

安踏はルート商人を助けて、品質(zhì)の良いものを作ることに成功しました。

しかし、安踏の「幸運(yùn)」は國(guó)內(nèi)のもう一つのスポーツ用品大手の李寧には現(xiàn)れていないようです。

データによると、李寧の最近の注文は下降傾向にあります。李寧は4月に発表した商品注文データによると、今年の第3四半期の靴と服裝類の注文數(shù)はいずれも前年同期比17%下落し、第2四半期の注文より6%前後減少しています。

もちろん、その原因は多い。

しかし、ある業(yè)界のアナリストは、筋肉を痛めて骨式のルートを鍛えるのは李寧の注文が下がる主な原因の一つだと思っています。

過去、李寧はルートによって拡大し、10年連続で複合成長(zhǎng)率は30%を超えた。

しかし、人件費(fèi)と家賃の急速な上昇に伴い、単に新しい店を開くことによってチャネルを広げる経営パターンはますます難しくなってきました。

単店の効果を高めるために、李寧は去年から販売ルートの整合を推進(jìn)し、大手ディーラーが小売り業(yè)者を買収することを奨勵(lì)しています。

実は、李寧整合ルートの動(dòng)機(jī)は間違いないです。

ブランドの店舗數(shù)が多すぎると、運(yùn)営コストが必然的に上がり、ブランドの利潤(rùn)率に影響を與えます。

李寧整合ルートはまさにこのような信號(hào)を解放しました。中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)は全面的な統(tǒng)合段階を迎え、この業(yè)界は新しく開店した「粗放式経営」の時(shí)代によって終わります。

李寧グループ會(huì)社の張志勇CEOも、スポーツ用品の小売市場(chǎng)は重圧に直面していると述べた。

一方で、以前は新しい店を大量に開店することによって成長(zhǎng)パターンが持続しにくくなりました。一方、端末小売店を運(yùn)営する各費(fèi)用はますます高くなりました。

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李寧は129以上のディーラーと2000以上の販売代理店を持っています。

2010年12月31日現(xiàn)在、李寧の中國(guó)における小売店は7915店舗に達(dá)している。

李寧側(cè)が明らかにした情報(bào)によると、李寧管理層が提出したリストラ計(jì)畫では、販売元の數(shù)は30%ぐらい圧縮されます。

有名なバイヤーの姚暁雲(yún)さんも「どうやって発展戦略を選ぶか、それとも企業(yè)が生存段階にあるか、それとも発展段階にあるかを決めるか。

生存段階にあるブランドは、一定の時(shí)間で迅速に市場(chǎng)を占領(lǐng)し、絶えず店を開く戦略をとるのは無難です。しかも店舗の數(shù)が多くなり、商品の仕入れ量も大きくなり、大量に仕入れた価格優(yōu)勢(shì)があります。

発展段階にあるブランドは一定の市場(chǎng)占有率があります。市場(chǎng)を深くする必要があります。

同時(shí)に、生存段階にあるならば、単店舗の業(yè)績(jī)だけを追求すれば、発展速度は比較的に遅くなり、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で、弱いところに見えがちです。

でも、単店を精にして、いいテンプレートを作って、コピーを広げてもいいです。

福建ノキ株式會(huì)社運(yùn)営部の鄭鎮(zhèn)城経理は「チャネル拡張は業(yè)績(jī)向上に大きな助けがありますが、チャネル拡張は『量』の向上だと考えています。単店販売の向上は『質(zhì)』の向上で、開店數(shù)が変わらない狀況で、単店販売を効果的に向上させることも業(yè)績(jī)向上につながると思います?！?/p>

同様に、開店の成功率が高く、単獨(dú)販売が効果的に向上し、店の良性運(yùn)営を保証し、企業(yè)全體の良性運(yùn)営及びブランドの良性発展に強(qiáng)力な保障を提供します。

実際には、ブランドが時(shí)間をかけて「店舗」式の粗放によって発展した後、必ずその精緻さを考慮しなければならない。

李寧などのブランドが直面している問題は、ルートを統(tǒng)合する決心をした以上、どのように統(tǒng)合するかが重要です。

有名なバイヤーが専門家を陳列しています。

一つのブランドは第一時(shí)間內(nèi)にルートを広げて、ルートを占領(lǐng)する方式でブランドの影響力を増加させて、ブランドに競(jìng)爭(zhēng)の中で一定の先駆機(jī)を獲得させて、それによってブランドの効果を排除することができます。

この面でブランドを短期間で急速に成長(zhǎng)させる一方、短期間で開発されたいくつかのリスクアセスメントのない店舗は利益が得られない狀態(tài)にあるということを直接引き起こしています。

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精耕はルート管理管理から開始する。

いくつかの衣料品ブランドは徐々に代理権を回収し、販売端末に対するコントロールを強(qiáng)化するためにチャネルを構(gòu)築し、利益の上昇空間を拡大することを検討し始めた。

特に強(qiáng)調(diào)するべきなのは、服ブランドは自身の発展に従って強(qiáng)大になって、ブランドの商は代理店、加盟商のコントロールに対してますます“力が及ばない”と感じて、後者は自分の要求に対してますます多くなって、代理店に點(diǎn)を返した後にそのブランドの利潤(rùn)はますます薄くなります。

したがって、いくつかの衣料品ブランドは、販売端末のコントロールを強(qiáng)化するために、販売代理権を徐々に回収し、獨(dú)自のチャネルを構(gòu)築することを検討し始めた。

山東省舒朗服裝服飾株式有限公司の呉健民會(huì)長(zhǎng)はこれに対し、中國(guó)の服裝ブランドの本格的な発展はここ10年のことだと考えています。

90年代には、ブランドの概念は非常にシンプルで、どのように市場(chǎng)チャネルを介してブランドを行うかを模索しています。

だから、発展の初期に、企業(yè)はブランドの全體の運(yùn)営経験に不足しているため、社會(huì)資源を利用して代理、加盟の形式を選んでブランドをしにきて、1種の自然な選択です。

しかし、ブランドが一定の段階まで発展したら、直営の方向に沿って、できるだけ適切な「手段」でブランドを表現(xiàn)します。

だから、ブランドの発展につれて、ブランドメーカーは徐々にルートを回収するのが正常です。

國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界大手のヤゴールさんは2000年に3000店を超え、ほとんどが加盟店でした。

巨大な加盟システムは本社と端末の情報(bào)を滯らせ、管理コストが上昇し、利潤(rùn)が思わしくない。

そのため、ヤゴールは経営不振の加盟店を最大限に削減し始めました。200の業(yè)績(jī)のいい加盟店だけを殘して、端末店の総數(shù)を2000店以下に圧縮しました。同時(shí)に直営店の比率を大きくしました。

調(diào)査によると、ヤゴールは2010年の店舗総數(shù)は2145店舗で、その直営専門店は400店を超え、デパートの専門売り場(chǎng)は1000軒余りあり、平均効果は1.46萬元から1.6萬元に引き上げられた。

國(guó)際的に見ても、近年、海外ブランドが中國(guó)地區(qū)の代理権を回復(fù)する現(xiàn)象が相次いでいます。Emenegild oZegna、Coach、Loewee…

これらのブランドは次から次へと代理店と“別れます”、しかも積極的に直営店の拡張に著手します。

國(guó)內(nèi)で有名なブランド戦略コンサルタントの王翔生氏によると、一部のブランドは発展初期に代理店、加盟を選択した。代理店はブランド企業(yè)に利益を提供し、市場(chǎng)ネットワークを構(gòu)築することができるからだ。

しかし、ブランドの成熟に伴い、一部の代理店はブランドの発展のペースについていけなくなり、この時(shí)、ブランドはルートの回収を考えて、彼らを淘汰します。

加えて、代理店はブランドメーカーと違って、ブランドイメージを維持するために投資することを望んでいます。これもブランドメーカーがルート回収を考えている一つの原因です。

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記者によると、「ルート回収」はアパレル業(yè)界の注目を集めているが、ブランドが直営の道を歩むべきかどうかは論爭(zhēng)的な話題だ。

呉健民氏によると、ブランドはどのようなルートを選ぶかは、ブランドメーカーの所在地、ブランドの位置づけ、ブランドの発展の歴史段階及び目標(biāo)市場(chǎng)の位置づけなどによって総合的に考慮しなければならない。

ブランドの発展につれて、直営、代理と加盟の割合は必ず変化します。あるブランドも完全な直営になるかもしれません。しかし、これはすべてのブランドが直営しなければならないという意味ではありません。

EACHWAYファッショングループの周勝會(huì)長(zhǎng)は、現(xiàn)在のファッションチャネルモデルから見ると、やはりブランドの代理と加盟は直営より多いと考えています。

現(xiàn)在多くのブランドがありますが、まだ十分な規(guī)模に達(dá)していませんので、現(xiàn)段階では代理店や加盟店は必要ありません。

ブランドの商と代理店の雙方はすべて1つの昇格させる過程を必要として、代理店が一定の規(guī)模まで発展した時(shí)に、彼らは1つの會(huì)社化のモードが自分の代行區(qū)域を管理することを必要として、これはまさに現(xiàn)在多くの代理店が積極的に操作していることです。

もう一つの現(xiàn)象は、代理店のある地域でのマーケティング能力はブランド商より強(qiáng)くなり、よりよくなります。ブランドの成熟につれて、多くの代理店もブランドに対する認(rèn)識(shí)を高めます。

単店販売の向上が「精耕」の鍵です。

ルートを開拓してすでにブランドのために収入の増加と高い利潤(rùn)率を持ってくることができなくて、そんなに単獨(dú)の店の販売を昇格させてブランドの成長(zhǎng)を維持する最も良い方式になります。

ドイツ銀行が発表した研究報(bào)告によると、中國(guó)系のスポーツアパレル株に対しては慎重な姿勢(shì)を示しており、収入の伸びと利益率はいずれも下振れのリスクに直面している。

報(bào)告書はまた、2011年は中國(guó)資本のスポーツアパレル株が調(diào)整に直面する年であると指摘しています。この業(yè)界の新店駆動(dòng)型拡張モデルは最終段階に近づいています。割引と営業(yè)コストの上昇によって、店の収益力が低下し、小売業(yè)者は新店開設(shè)の原動(dòng)力を失いました。

ルートを開拓してすでにブランドのために収入の増加と高い利潤(rùn)率を持ってくることができなくて、そんなに単獨(dú)の店の販売を昇格させてブランドの成長(zhǎng)を維持する最も良い方式になります。

どのように精勤して単獨(dú)の店の販売を昇格させますか？姚暁雲(yún)は、第1位は商品の管理ですと思っています。

商品管理とは、まず商品の設(shè)計(jì)、品類が市場(chǎng)のニーズに合った製品であることを指します。これは直接にお客様が試著できる衝動(dòng)的な理由です。そして、製品の規(guī)格がそろっていて、価格が合理的であれば、購(gòu)買に貢獻(xiàn)できます。

第三に、裝飾陳列は店舗販売の向上に補(bǔ)助的な役割を果たします。

周さんは陳列についても「店舗の販売実績(jī)は一つの公式で表しています。入店人數(shù)×販売率×客単価です。この過程で各段階で10%を少なくし、90%を達(dá)成すれば、最終的に得られた販売は70%で、店の販売は自然と大幅に割引されます。

逆に、各環(huán)節(jié)で10%多く作ると、150%近くの販売になります。

ですから、販売の各段階でベストを盡くさなければなりません。その過程で、陳列は入店人數(shù)を上げる直接的な役割があります。

顧客のグループが比較的固定的な成熟したデパートやMALLの中で、競(jìng)爭(zhēng)ブランドはいずれもあるエリアの近くにあります。もしショーウインドーやディスプレイが顧客を引きつけて先進(jìn)的な店を譲ったら、販売の先駆者があります。店舗の消費(fèi)潛在力を高めることに等しいです。

福建ノ奇株式會(huì)社運(yùn)営部の鄭鎮(zhèn)城経理は「ノ奇の直営管理能力は一定の優(yōu)位性を備えていることは業(yè)界でもよく知っています。単店販売の向上については自分なりの理解があります。私たちもこのような総括をしたことがあります。一つの店では良い端末イメージを作りたいです。団結(jié)友愛、情熱的なチームです。店の専門がしっかりしていて、サービスのレベルが高くなり、店の管理能力が高くなり、販売能力が高くなります。私たちは楽しい気持ちを作ります?！?/p>

端末は企業(yè)イメージの大部分を背負(fù)っています。だから、良い端末イメージは消費(fèi)者の目には良い企業(yè)イメージです。ファストファッションブランドのノッチはずっと端末イメージの製造を重視しています。2009年下半期に第4世代端末イメージを発売し、全國(guó)の店舗イメージをアップグレードし、2011年上半期に第5世代端末イメージを発売し、百貨店の専門店から普及し始めました。

同時(shí)に、完備した監(jiān)督システム、端末遠(yuǎn)隔監(jiān)視システム、「影顧客」調(diào)査システムを通じて、店舗の端末イメージの維持を監(jiān)督する。

サービスにおいて、ノーチは強(qiáng)力なトレーニングシステムを構(gòu)築することによって、社員の総合能力を絶えず向上させます。

"コンセプトマーケティング"と"感情的マーケティング"は、ノーブルのオリジナルの"2つのマーケティングの寶物"は、ノーブルは、"成功したコンセプトマーケティングは100回の成功に等しい"と強(qiáng)調(diào)し、効率的な展開を通じて顧客との出會(huì)いを通じて、ノーブルの経営理念は、顧客に伝達(dá)されます。

ボトルネックの発展に直面して、売上高の向上は一番重要です。単獨(dú)の店での販売の向上は、販売効率が高いことを示しています。

このようにしてこそ、ブランドはチャネルの成長(zhǎng)速度が鈍化した後、持続的な発展を維持することができる。

ブランドは発展の過程において、絶えずバランスを取る過程であり、粗放式と精耕式をうまく結(jié)合してこそ、急速に順調(diào)に成長(zhǎng)することができます。

「良い弾丸」があって、それからガイドの役割を見ました。

良いガイドは買うか買わないかの瀬戸際でお金を出して買うように促すことができます。購(gòu)買意欲がないということもありますが、強(qiáng)い意見がないというお客さんは買うことができます。

拡張読み

「単店の利益」を高めるには、いくつかの盲點(diǎn)が必要です。

「ABC（AllBetterChange）改革」は、有名なファストファッションブランド「ユニクロ」が実施した店舗運(yùn)営モデルの改革であり、その核心理念は簡(jiǎn)単にこのようないくつかの字にまとめられます。

このモード主導(dǎo)で、「ユニクロ」の各端末店舗には十分な自主性が付與されており、「店舗注文」という方式を通じて、最高効率の棚卸に著目しています。

中國(guó)ファッション産業(yè)経済研究専門家、比藍(lán)國(guó)際投資顧問有限公司の李凱洛総裁は、「ユニクロ」のこのような「高揚(yáng)」店舗のやり方は、店舗の能動(dòng)性を活性化させ、「店舗至上」の逆構(gòu)築は、參考になると考えている。

「端末は王だとよく言われていますが、市場(chǎng)占有の意味で重視されています。

お店を上げるということは、別の意味で端末を王様にするということです。

李ケロは言った。

九牧王服飾戦略総監(jiān)を務(wù)めていたミットマスボンビー戦略責(zé)任者の投資家である曹益堂氏は、直営店は將來の中國(guó)アパレル企業(yè)の重要な利益成長(zhǎng)點(diǎn)になると考えています。

彼はZARAを例にして、「?jìng)€(gè)別市場(chǎng)を除いて、ZARAのほとんどの店舗は直営しており、店舗イメージ、商品陳列、定価管理は本社が定めたブランド戦略と迅速に反応する商品企畫戦略に合致しており、そのほとんどの直営店は利益を得ている」と述べました。

IBB國(guó)際ファッションブランド発展管理センターの王翔生総裁は、ブランドは多くの店舗を選ぶか、それとも個(gè)々の店舗の業(yè)績(jī)を上げるかは一概に言えないが、肝心なのはブランドの種類によるもので、レジャーやスポーツの種類であれば、市場(chǎng)空間が大きいと考えています。

ただし、婦人服、高価格ブランド、小品類など、多くの店舗を通じて販売を増やすことができず、利益を増やすことができます。

「だから、多くの店に向かないブランドは、個(gè)々の店を精勵(lì)し、個(gè)々の店の業(yè)績(jī)を向上させることを考えなければならない」

彼は言った。

しかし、実際には多くの店舗に適したブランドであっても、そのルート拡張は必要ではない。

王翔生の長(zhǎng)年の一線の実踐の中で、あるブランドの店を開く數(shù)量は絶えず増加して、2、300軒を上回った後に、かえって総売上高が下がって、利潤(rùn)率の下がる結(jié)果が現(xiàn)れました。

「ここでは飽和度の問題に觸れています。例えば、カジュアル服やスポーツウェア類でも、店舗數(shù)が七千社に達(dá)すると、その市場(chǎng)は飽和狀態(tài)に達(dá)しています。もし店を開くなら、臨界點(diǎn)を超えて、逆に利益は下がります。」

「単店で、心を込めて経営すれば、売り上げが伸びるかもしれませんが、利潤(rùn)率が上がるかどうかは別です?！?/p>

王翔生は続けて説明しました?！妇冥工欷?、より多くの人力、物力、精力を消費(fèi)するので、これもコストに計(jì)上しなければならないので、利潤(rùn)率は予想通りに向上するとは限りません。」

もう一つの平効問題も、単店の利潤(rùn)率について言及されるごとに字句であるが、王翔生は「平効」には誤解される傾向があると考えている。

店舗の他の條件が同じなら、店が大きいほど、平効果が低く、店が小さいほど、平効果が高くなりますが、これはブランドの運(yùn)営の成功を表していません。

実は、「平効」は最初はデパートでよく使われていたかもしれません。今のところ、中國(guó)の百貨店の多くはレンタルショップを中心にしています。もちろん「平効」に注目しています。

ですから、ブランドの端末店を「平効果」で測(cè)るのは不適切です。