ロンジン（Longines）、スウォッチ（Swatch）、タイソー（Tissot）の5つブランド；GMはキャデラック、ビュイック、シボレーなど9つのブランドを持っています。P&G會(huì)社には潘婷、飄柔、沙宣、海飛糸など300以上のブランドがあります。P&Gのライバルユニリーバは中國(guó)で力士、夏士蓮、和路雪、ワセリン、中華、潔諾、力頓、傍氏、老蔡、京華、蔓登琳などのブランドを持ち、世界で400以上のブランドを経営している。1908年に創(chuàng)立され、世界最大の化粧品會(huì)社で、「フォーチュン」誌の500強(qiáng)の一つであるフランスのロレアルにはパリ-ロレアル、ランコム、ビオレ、メイベリンなど500以上のブランドがある。

世界の一流企業(yè)を見ると、多くの企業(yè)が採(cǎi)用していることがわかります。ブランド戦略。多ブランド戦略を採(cǎi)用して市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に參加することは、優(yōu)位性も劣勢(shì)もある。

　（一）多ブランド競(jìng)爭(zhēng)戦略の優(yōu)位性

まず、消費(fèi)者の要求がますます多様化し、差別化されているため、マルチブランド戦略は異なるブランドを異なる細(xì)分化市場(chǎng)に位置づけ、異なる消費(fèi)需要を満たすのに役立つ。1つのブランドには適切な位置づけがあり、ある消費(fèi)者層を獲得することができます。複數(shù)のブランドには様々な特色があり、市場(chǎng)を広く占領(lǐng)することができます。P&Gの3つのシャンプーブランドは66.7%の市場(chǎng)占有率をもたらしたことがある。多ブランド戦略は企業(yè)が深い市場(chǎng)調(diào)査を行うことを要求し、製品設(shè)計(jì)、価格定位、マーケティング活動(dòng)をより的確にし、ブランドの個(gè)性と製品の利益點(diǎn)を一緻させ、製品が異なる消費(fèi)者の特殊な需要を満たすことができ、それによって消費(fèi)者の忠誠(chéng)度とブランドの競(jìng)爭(zhēng)力を高めることができる。

次に、多いブランド戦略企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)のリスク度を異なるブランドに割り當(dāng)てることができ、各ブランドは相対的に獨(dú)立しているため、個(gè)別のブランドに問題が発生すると、他のブランドや企業(yè)全體のイメージに影響を與えることはありません。単一ブランド戦略を採(cǎi)用すれば、企業(yè)のすべての資源を一つのブランドに投入し、ブランドの知名度が低下し、名譽(yù)度が損なわれると、企業(yè)は大きな圧力とリスクを受けなければならない。

再び、マルチブランド戦略は競(jìng)爭(zhēng)相手を打撃し、自分を守ることです。鋭利な武器。それには2つの意味があります。一方で、多ブランドは企業(yè)の実力の強(qiáng)いイメージを確立し、競(jìng)爭(zhēng)相手を勝手に攻撃する勇気がないようにします。一方、マルチブランド戦略は異なる細(xì)分化された市場(chǎng)と販売ルートを占め、異なる消費(fèi)者の需要を満たし、厳密で有効な防御を?qū)g施することができ、競(jìng)爭(zhēng)者が足を踏み入れることができない。アパレル、時(shí)計(jì)、化粧品、日用消費(fèi)財(cái)、自動(dòng)車などの企業(yè)は多ブランド戦略を採(cǎi)用することが多い。

最後に、マルチブランド戦略は小売業(yè)者の行動(dòng)特性に適しています。小売業(yè)者は通常、ブランドによって棚を手配し、複數(shù)のブランドが小売棚により大きな空間を占め、販売機(jī)會(huì)を増やすことができます。

　　（二）多ブランド競(jìng)爭(zhēng)戦略の劣勢(shì)

すべての業(yè)界がマルチブランド戦略を採(cǎi)用するのに適しているわけではなく、パナソニック、ソニー、フィリップス、イラックスなどの有名な企業(yè)はずっとシングルブランド戦略を堅(jiān)持しています。一般的に、市場(chǎng)容量が小さく、需要が単一で、競(jìng)爭(zhēng)が激しくなく、利益率が高くない業(yè)界は多ブランド戦略を採(cǎi)用するべきではない。

マルチブランド戦略は広告宣伝費(fèi)用を増加させ、マーケティング資源の分散をもたらし、大規(guī)模な企業(yè)運(yùn)営に適している。また、マルチブランド戦略は企業(yè)の経営管理レベルと人員素質(zhì)に対する要求が高い。

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