規(guī)模とブランドの選択において、規(guī)模は企業(yè)の第一選択となり、企業(yè)は規(guī)模を拡大することによってさらに向上する市場シェア、最終強化ブランド効果。実際、規(guī)模やブランドには厳格な優(yōu)先順位はなく、ブランドを構築することで徐々に市場を開くことも珍しくなく、アウトドアブランドの道を探る人このような仕組みです。

わずか12年の間に、探索者は「ダンベル」式の軽資産モデルと転位競爭戦略を通じて、コロンビア（Columbia）、ロスフィス（The North Face）を破り、國內アウトドア用品第1ブランドに急成長し、同ブランドと市場の発展空間のおかげで、探索者は李寧、安踏などの「農村包囲都市」の方針を適度に導入し、拡張の歩みは著実に進んでいる。

探索者の成長モデルを研究することにより、業(yè)界（スポーツ分野）が対峙する構造を形成している背景の下で、細分化市場（アウトドア分野）を掘り起こし、自身の優(yōu)位性を十分に引き出し、ブルーオーシャン戦略を実施することにより、競爭コストが大幅に低下するか、発展の見通しがより楽観的になることを指摘することを目的としている。

主戦場を迂回する

「10年前はナイキ、アディダス、李寧などのスポーツブランドしか知られていなかったが、今ではコロンビア、探検家などのアウトドアブランドも一般的になっている」と業(yè)界関係者は述べている。

探索者は1999年に設立され、當時は國內のスポーツブランドが林立し、ナイキ、アディダスなどの外資ブランドが國內の第一線市場をほぼ獨占し、李寧、安踏などの內資ブランドも初めて規(guī)模を備え、二三線市場での比率は絶えず高まっていた。このような背景の下で、探索者が選んだ方向はアウトドア用品分野であり、この分野は実際にはスポーツ産業(yè)の分岐であり、より細分化された分野である。

資料によると、道を探る人が設立された初期、米國のアウトドア用品市場は數百億ドルに達し、完全な産業(yè)チェーンを形成し、この産業(yè)チェーンの上下流連動により數千億ドルの生産額が発生した。ヨーロッパにも50億ユーロ近くの市場がある。消費認知と所得水準に制限され、當時の國內のアウトドア分野はほとんど空白で、1995年に北京にアウトドア店が設立されたが、ブランド力は弱く、規(guī)?；b業(yè)化のレベルには達していなかった。このようなチャンスとリスクが共存する処女地に対して、探索者は入ることを選んだ。探索者を代表とする開拓者はこの分野で安定しており、在庫市場を2000年の數億元から昨年の71.3億元に拡充し、年平均50%近く増加した。また、中國紡績品商業(yè)協(xié)會アウトドア用品分會（COCA）は、將來的には引き続き高い成長態(tài)勢を維持することが期待されている。

これと一致するのは穏健な業(yè)績で、データによると、探索者の2008-2010年の販売粗利益率はそれぞれ45.17%、47.89%、49.04%だった。純利益はそれぞれ2547萬元、4403萬元、5390萬元だった。將來の計畫について、アディダス、アンタンなどの會社のキャリアを持つ新総裁の彭Xin氏は、將來の業(yè)績の年間複合成長率を50%以上にすることを目指しているが、この割合は業(yè)界平均の伸び率をやや上回っていると述べた。

現在、探索者と直接衝突しているのは主にColumbia、The North Faceなどであり、これらの相手の経営時間は半世紀にわたり、世界的に強大なルート資源を敷設している。しかし、國內のアウトドア業(yè)界はあくまで新興産業(yè)であり、市場空間が広く、戦略的に展望性を備えた企業(yè)は往々にして先手を打つことができ、探索者はこのようなチャンスをつかんだ。

別の角度から言えば、探索者が設立初期からスポーツ業(yè)界に大挙足を踏み入れていれば、直面しているのは寡占が林立し、競爭が殘酷な市場である。2002-2007年は國內スポーツブランドの黃金期であり、この間のシャッフルと統(tǒng)合を経て、現在はすでに「大名割拠」の局面を形成しているという。內資ブランドは李寧、安踏、ピケ、特歩、361度などの大手があり、外資ブランドはアディダス、ナイキ、コンバース、鋭歩、ジョーダンなどがあり、これらのブランドは國內市場をほぼ占領している。探索者は運動分野を避け、実際には大規(guī)模な合併戦を避け、運動分野の主戦場を避け、アウトドア業(yè)界を選ぶことに成功した試みだ。

ダンベル式の軽資産モデル

アウトドア分野は比較的若く、ビジネスの開拓に受ける抵抗は相対的に小さいが、Columbiaなどの國際的なリーダーの衝撃を無視することはできない。當時、李寧、安踏などは拡張時にナイキ、アディダスなどのブランドの衝撃を受け、後発の361度はさらにそうで、探索者も同様の問題に直面していた。

この問題は表象にすぎず、深層的な問題は、外資ブランドと市場を占有する際に、內資企業(yè)はどのような戦略をとるべきかということだ。國金証券（600109）の張斌氏は、國內外ブランドの違いは主に國內ブランドの前期にルート建設を重視しすぎ、製品への重視が足りず、最終的に経営モデルの雷同、製品の同質化が深刻になり、李寧氏は典型的なケースだと指摘した。クレディ?スイスは、中資運動ブランドがブランド危機に陥っているとみている。

アウトドア業(yè)界はこのような経営モデルを回避することができるだろうか。業(yè)界関係者によると、外資ブランドと市場を奪うのは容易ではなく、時間が長引けば長引くほど、この分野に進出する企業(yè)は多くなり、現在アクティブブランドは500社以下で、競爭の激しさは運動分野に弱いが、將來はいずれ白熱化するだろうという。そのため、探検家は「ダンベル」式の経営モデルを採用しており、ブランドの強調が際立っている。

「ダンベル」とは、探索者が付加価値の高い業(yè)務チェーンの上流及び下流に大きな投入を行い、中流（生産）にアウトソーシングを行うことを指す。具體的には、探索者は製品の設計、研究開発及びルートの敷設を比較的重視し、製品の設計、研究開発は鋳造ブランドの最も原始的な體現である。資料によると、探索者の2008-2010年の研究開発への投資額はそれぞれ634萬元、892萬元、1448萬元で、各年の売上高の中で3%前後を占め、研究開発成果が得た特許は10件近くに達した。

また、探検家は「汎戸外」の概念を提唱し、企畫センターを設立し、ブランドイメージの全體的なコントロールに努めている。招商証券（600999）の王薇氏は、アウトドア分野では、「企業(yè)が市場を奪う最も主要な利器の一つは、際立ったブランドイメージと正確なブランド位置づけを持つことだ」と指摘した。これまで、道を探る人のブランド影響力は國內市場のトップだった。

「ダンベル」式の経営モデルに基づいて、道を探る人はブランドイメージの形成に力を入れているが、セット戦略の面では、道を探る人の「軽資産」モデルは注目に値する。ここでの「軽資産」は天虹商場（002419）（002419.SZ）の不動産賃貸を主とする「軽資産」とは異なり、探索者が製品生産分野で完全にアウトソーシングし、原材料調達及び製品物流段階で部分的にアウトソーシングすることで、大量の工場、設備投入及び人件費を節(jié)約し、全體の運営は比較的軽量である。また、訪問者はサイト建設の面で「直営」と「加盟」の経営方式を総合的に運用し、自身の実際の特徴を結合し、加盟店を主とし、現在、訪問者の加盟店の割合は8割を超えている。業(yè)界関係者は、業(yè)界が未熟なうちは、加盟店の「性価格比」（売上高/総合コスト）が高く、市場を迅速に占領しやすいと考えている。{page_break}

位置ずれ競爭は「硬直」を避ける

競爭は常に企業(yè)の回りくどい壁であり、探索者の「ダンベル」式の経営モデルは資源配置を最適化し、ブランド建設に重點を置くことができるが、Columbia、The North Faceなどのベテランブランドは結局蓄積が深く、その市場地位は簡単に揺るがない。

Columbia、The North Faceなどは中國にそれぞれ約300店舗を持ち、多くは北京、上海などの一線都市と先進地域の主要な商業(yè)地區(qū)に根ざしており、長年蓄積された技術と資本の優(yōu)位性によって、Columbiaなどのブランドの影響力は侮れない。Columbiaなどのブランドユーザーは體験がよく、品質が高く、細分化された製品の価格も大幅に高いという。

このような業(yè)界構造は運動の分野でも現れたことがあり、李寧、安踏は一線市場でナイキ、アディダスの強い「ボイコット」に遭った。この戦略が當時の競爭の現狀にほぼ合致していることが実証された。

探索者はこの策略を踏襲することができるだろうか。李寧と異なるのは、探索者のユーザー消費能力がやや強く、すなわち探索者は製品定価の面で比較的に高く、地域の収入水準と密接に関連している。Columbiaとの直接的な対抗を避けるために、軽率に業(yè)務の重點を二三線都市に置くのは、アウトドア業(yè)界の現狀に合わず、一線市場と國內のコアビジネスエリアは依然として探求者の主戦場である。

このような気まずいことは避けられず、探索者は位置ずれ競爭の方式で対応した。一線市場では、道を探る人はColumbia店舗が少なく、出店速度が遅いという特徴を十分に利用し、資源を積極的に統(tǒng)合し、各種チャネル業(yè)態(tài)の開拓に力を入れている。現在、直営店、加盟店の大部分はデパートなどに設置されており、専門店の割合は低いが、その割合は高まっている。また、商超システムの導入も考慮されており、電子商取引業(yè)務も発展方向である。一連の措置を通じて、探索者は一線市場でColumbiaと直接対抗することができる。

第一線の市場を占領すると同時に、探索者は適度に「農村包囲都市」のモデルを參考にして、業(yè)務區(qū)域は第二三線都市で徐々に展開して、この區(qū)域では探索者が直面する競爭は小さいが、第二級流通業(yè)者の育成と市場の普及を通じて、探索者はすでに一部の効果を得ている。二三線都市について、探索者の基本構想は「二級市場カバー率を引き続き向上させた上で、新規(guī)出店の増加と単店店効果の向上への貢獻度を合理的に計畫する」ことである。

このような転位競爭を通じて、探索者は徐々に業(yè)界のトップの地位を築いてきたが、將來的に高い成長態(tài)勢を維持できるかどうかは、業(yè)界の競爭モデルと探索者の全體的な構想にかかっている。アウトドア業(yè)界の競爭構造はブランドと規(guī)模の競爭であり、ブランドが規(guī)模を決めるか規(guī)模がブランドを決めるかは、探求者が考えなければならない問題である。