もし

考えてみてください。消費者が専門店に入ると、すばらしいスポーツ用品がたくさんありますが、彼らはどうやって選択しますか？若者は一般的に商品の外観デザインを重視します。

外観デザインについては、1000人の目にはハムレットがあります。一人一人の審美観はそれぞれ違います。

ナイキ、

李寧は國內(nèi)のスポーツブランドのリーダーですが、國際市場でナイキとアディダスに及ばないです。李寧は結(jié)局彼らより遅く出発します。先入観を主とする優(yōu)勢がありません。

しかし、ナイキは1963年に創(chuàng)立されました。アディダスは1920年に創(chuàng)立されましたが、今の世界で一番のスポーツブランドはナイキであり、アディダスではないです。

李寧は一體どの方面でナイキに負(fù)けましたか？

第一敗：ブランドイメージが見劣りする

李寧はナイキ、アディダスなどの國際的な大腕に及ばず、まずブランドイメージに表れています。

地球のどの隅にいても、ナイキといえば、ほとんどの人が知っています。李寧は中國の影響力が大きい以外に、國際市場でナイキやアディダスほど遠(yuǎn)くないです。

彼らはいずれもブランドの知名度を高めるために、有名なスポーツスターを呼んで支持したり、注目度の高いスポーツ大會を支援したりします。

そのため、消費者の知恵の認(rèn)知の中で、活動の影響力と代弁者の個人の魅力を賛助して直接スポーツブランドのイメージの位置付けを決定しています。

広告の訴求內(nèi)容において、リーダーナイキは非常に優(yōu)れています。

ナイキの広告は目標(biāo)消費者との心理コミュニケーションを重視し、獨特の精神価値を宣伝して消費者の共鳴を引き起こすことが上手であり、製品の品質(zhì)を宣伝するだけでなく、どれだけいいか、健康にいいかなどの製品の機能を訴えています。

ナイキの広告は商品を販売しているというより、スポーツ精神を売り込んでいるという點では、李寧の足元にも及びません。

代弁者の選択の上で、李寧はナイキとアディダスに比べて、更に遠(yuǎn)いことに見えます。

ナイキのサッカー界の代弁者はCロ、ルーニー、ロビオなどの國際的なトップスターがいます。李寧のサッカー界の代弁者は李鉄、二代目はルリンです。この二人はとても優(yōu)秀な中國のサッカー選手ですが、中國サッカーは中國人の目にはもうイメージとは言えなくなりました。

バスケットボールの代弁者でナイキは時代に影響を與えたバスケットボールの神話ジョーダンについては別にして、光の今のレブ?ジェームズ、コービー?ブライアント、テキド?ノヴィツキ、ケビン?デュラント、スティーブ?ナッシュなどのNBAスターはバスケットボールの愛好者の中で最高の地位を持たないのはどれですか？李寧のバスケットボールの代弁者が一番有名なのはオネルだけです。

南方略コンサルティング會社のリーダーである劉祖_はずっと「李寧はナイキよりブランドイメージの差が大きい」と思っています。

この點は消費者にはっきりしています。ナイキはもう世界で一番いい運動裝備の代名詞になりました。李寧はまだ出発したばかりです。これは李寧の第一敗です。

第二?。貉u品の配置が狹すぎる

製品の面では、より広い消費層をカバーするためには、スポーツ製品は異なる消費層に向けた製品シリーズを持つと同時に、異なるスタイルのシリーズ製品はブランド価値の內(nèi)包を共同で載せることができる。

ナイキはこの點でループできる點と言えます。AFシリーズの定番の靴があります。サッカーファンに経典の「伝奇」シリーズのサッカー靴があります。ジョーダンやコービーなどの特級スターにちなんで名付けられた靴シリーズなどがあります。

逆に李寧を見ても、鳴かれているクラシックシリーズはありません。

逆に、李寧は今回來た大回転で、消費群體を明確に90後と位置づけています。

筆者から見れば、これは実はとても間違った決定です。

その原因を咎めて、1つはこの変化が李寧を長期にわたって積み重ねてきたブランド資産をこれから継続できなくなり、李寧ブランドの長期発展に大きな影響を與えました。これはブランド管理の第一のタブーです。

第二に、李寧は「90後のために個性的な靴を作る」と大々的に叫んでいます。これは70後、80後というブランドの忠誠度を持つ主力消費者を門外に拒否するかどうかが分かりません。

三則の李寧はこのように一心不亂に90後のために払って、90後は決してその帳簿を買うとは限らない。

彼らにとって、靴はあなたが私のために買うと言っているのではなく、あなたの服や靴が綺麗ではなく、好きなスターが代弁してくれますか？

もちろん、李寧は今回振り返って、きっと彼自身の理由があります。

李寧が見ているのは未來の市場で、90後の群體は成熟しています。彼らの購買力も日増しに増加しています。將來のスポーツ用品市場は90後の群體の消費の主力市場になります。

しかし、話はまた戻ってきました。これは李寧が他の年代の消費者をすべて毆り殺し、目標(biāo)消費者を減らすという意味ではありません。

李寧も実はナイキ、アディダスと同じように、異なるシリーズの製品を出して、異なっている消費グループに向かって、潮流があっても復(fù)古があって、前衛(wèi)があっても経典があって、このようにスイカをなくしてゴマを拾うようなことはないです。

これは李寧の二番目の敗北です。

第三?。贺湁鹰氅`トが左右に揺れる

販売ルートにおいても、李寧にはいくつかの問題があります。

ルートはスポーツ用品企業(yè)のブランド以外のもう一つの重要な柱です。

ブランドメーカーと國際大手の貿(mào)易商はルート戦略においてそれぞれ違いがあります。

その中の伝統(tǒng)的な策略の一つは「外注制」です。つまり、流通方式で販売の一環(huán)をチャネル商に渡して処理します。

まだいくつかの企業(yè)が獨自のルートを選ぶ。

李寧はルート戦略の選択において、アウトソーシング方式で販売を?qū)g現(xiàn)し、自分は製品作りに集中しています。

これも多くの同業(yè)者の普遍的なやり方であり、自身は非難の余地がない。

しかし、外注制にしても、しっかりと合理的な流通戦略を立てるべきで、揺れるべきではない。

これに対して、李寧のやり方は検討に値する。

ディーラーと販売代理店の間でどのようにバランスを取り、利益関係を調(diào)整するかなどの面で、李寧會社は比較的に粗雑に処理しています。

この問題の影響で、現(xiàn)在の注文価格によって、李寧2011年の全體売上高は同5%ぐらい下がることになります。

同時に、ルート改革の力を入れ、在庫整理のスピードを速めるため、2011年には會社の利潤率は6%から7%ぐらいまで下がることになります。

李寧の混亂な販売戦略を比較して、國際的な大腕ナイキを持って比較しないで、本土の強敵はこの方面でちゃんと法律があり、しかも胸に成竹があります。

安踏は自分の未來のルートを作るために、2006年に上海前線有限公司を投資して設(shè)立し、スポーツ用品小売業(yè)に全面的に進(jìn)出しました。

現(xiàn)在、上海前線線有限公司はアモイ、蘇州、北京、ハルビン、広州などに5社の全額子會社を設(shè)立しました。アディダス、鋭い歩とKappaなどのスポーツブランドの製品を経営しています。

まず、それらのハイエンドブランドを利用して、自分の販売ルートを開いて、自分の製品を敷いて、最後にルートの優(yōu)勢を利用して、だんだん自分の製品ラインを拡大して、自分の多段階、多段階の製品を広げて、これによって自分のブランドを拡大していきます。

この策略はどのように販売代理店をバランスさせるかなどの問題を省きました。また獨自のルートを構(gòu)築する局面を安定させました。

李寧は左右に配慮し、腹背に敵を受けなければならないので、李寧の第三敗はルート戦略に敗れました。

李寧がまだ「中國の李寧」である理由は、「世界のナイキ」とはまだ遠(yuǎn)く離れています。一番主要な問題はブランドイメージの弱さ、製品配置の狹さ、販売ルートの迷いの三つにあると思います。

中國のスポーツブランドの兄としての李寧は成績がいいですが、將來の発展には責(zé)任があります。これらの問題を優(yōu)先的に解決しなければならないです。世界市場で國際的な大鰐と雌雄を決して有名になります。