「ゼロと対局」を出て行く：個(gè)人の追求を企業(yè)の長(zhǎng)期発展に溶け込ませる。

連想する企業(yè)文化は一つのポイントにまとめることができます。社員の目標(biāo)と利益を企業(yè)の目標(biāo)と利益と一體化させるにはどうすればいいですか？

企業(yè)文化が規(guī)則の空白を埋める

「行列の中で重要なのは文化です。

一つの企業(yè)はチームを持って三つのことをします。第一に自分の戦士に戦爭(zhēng)を愛し、第二に戦爭(zhēng)をし、第三に作戦が整然としています。文化はこの三つの條に貫かれています。

バレーボールをしているように、ボールが落ちるたびに該當(dāng)する席の人が迎えに行きますが、ボールはいつでも空白のところに落ちます。この時(shí)に二人が同時(shí)に奪いに行きます。規(guī)則がない時(shí)は文化が人々を指導(dǎo)しています。

規(guī)則が規(guī)定されていないところでは、文化が重要な役割を果たしています。

私たちは百年の老舗の基礎(chǔ)を代々完成させていくために、私たちの文化に頼らなければなりません。

同時(shí)に、文化も連想を形成するのです。

柳伝志はバレーボールの比喩でいろいろな問題を説明しましたが、今回はもっと文化の生命力を強(qiáng)調(diào)しました。

このような言い方と対応するのは連想の仕事の三原則です。規(guī)定があれば、斷固として規(guī)定通りにします。もし規(guī)定に不合理なところがあれば、先に規(guī)定通りにして、直ちに修正意見を提出します。規(guī)定がなければ、指示を仰ぐと同時(shí)に連想文化の価値基準(zhǔn)に従って規(guī)定を制定するように提案します。

明らかに、文化という武器は柳伝志がチームを連れている間にお互いに責(zé)任を転嫁する時(shí)の潤滑剤が現(xiàn)れることを防止するのです。

企業(yè)文化を制度の緩衝區(qū)とする

企業(yè)文化は実際には規(guī)則制度が含まれていない部分です。無音の命令をするより、従業(yè)員の発展の目標(biāo)を溶かして、企業(yè)発展の目標(biāo)に融合することができます。

つまり、企業(yè)は模子です。來たら、うちの企業(yè)の模子の中に溶け込まなければなりません。海外の先進(jìn)的なものは模子を変えられます。でも、私たちの企業(yè)文化に溶け込まないといけません。

モデルとは何ですか？柳伝志はこのイメージの比喩に対して、異なる解釈を與えました。あるスピーチで、モジュは一連の規(guī)範(fàn)、制度であると言いました。今回、彼は企業(yè)文化の範(fàn)疇に近い説明を與えましたが、それはモジュに対する認(rèn)識(shí)に影響しません。

柳伝志は「モデルに入る」ことを特に重視して、専門の管理學(xué)院を設(shè)立しました。各子會(huì)社にも文化教育部があります。あるいは人力資源部に専門人員を設(shè)立します。

「入模子」の訓(xùn)練場(chǎng)所は一般的に山紫水明の郊外に配置されていますが、會(huì)社は皆さんに遊びに行ってもらうのではなく、軍事訓(xùn)練のような全天候訓(xùn)練です。連想の歌を歌ってから毎日の授業(yè)が始まります。一般的に、コースは基本的な素質(zhì)の育成から始まります。例えば、チーム精神、自信精神、そして重要なシーンです。

研修の過程で連想される工場(chǎng)や売り場(chǎng)を見學(xué)して、會(huì)社の既存の管理パターン、給與體系などを知ることができます。

企業(yè)文化は支配のきずなである。

柳伝志はコントロールを尊ぶが、柳伝志のコントロールは慎重に獨(dú)裁という言葉を避け、さまざまな場(chǎng)面で「大家族を連想する」という管理はチームに依存しており、個(gè)人の魅力ではなく、多くの重要事項(xiàng)の決定は、大家族の交渉によって決まると繰り返し強(qiáng)調(diào)した。

柳伝志自身が何かを承認(rèn)するにしても、総裁室の検定を提出します。

文化できずなを作り、集団指導(dǎo)の方式を取ることは、柳伝志が長(zhǎng)く家長(zhǎng)になれる唯一無二の寶物です。