最近、広百は広東省肇慶市で獨立して運営する特色のある生活スーパーを出します。このスーパーの経営面積は5000平方メートル近くあります。

特に注目すべきなのは、広百スーパーと百貨店はまったく違ったチーム操作と動作モードであり、これは業(yè)界が百貨店の「ボーダー経営」について話題になっている。

この前、スーパーはずっと依存していました。

よだれを垂らす

実は、スーパーの獨立運営に足を踏み入れた百貨店は、広百が初めてではないです。

燕莎、賽特、百盛などの高級百貨店はすでにブティックスーパーを自営し始めました。銀泰百貨は買収を通じて30軒以上のチェーンスーパーがある湖北省隨州市新世紀(jì)ショッピングセンターを通じてスーパーマーケットの業(yè)態(tài)の門に入りました。

武漢では、中百、武商が相次いでオープンした生活劇場、スーパー生活館はよく知られています。この二つの百貨店に続いて、武漢中商集団もハイエンドのスーパーマーケットの優(yōu)秀品匯を出しています。

業(yè)界で大きな反響を呼んだのは、10年ぶりに新店をオープンした北京の都市と農(nóng)村です。

先日、イオン傘下の広東吉之島天貿(mào)百貨有限公司は美東百貨と契約し、逸品型食品スーパーイオンSUPERMARKETを奧地に導(dǎo)入し、広州の美東百貨に進(jìn)出しました。

これによりますと、イオングループは今年広州でSMの営業(yè)店を3軒開業(yè)し、輸入食品と有機(jī)、無公害商品の割合を適切に高めるということです。

専門家は、

この道では、デパートはずっと試していますが、結(jié)果は楽観的ではありません。

広百を例にして、2002年に広百株とカルフールは家?guī)讠供`パーを創(chuàng)立して、広百は25%の株式を占めます。

ある資料によると、2002年から2006年までの5つの會計年度で、家の広いスーパーマーケットはいずれも赤字狀態(tài)にあり、ついに2008年には、広百將が手にした家?guī)讠供`パーの株式は全部売れました。

また、2003年に広百百貨店が海南省で「スーパーマーケット＋ブティック百貨」の新型スーパーを作って、わずか一年で市場から撤退しました。業(yè)界関係者によると、広百の損失額は5000萬元以上に達(dá)しています。

今は広百が獨立してスーパーを出すという、より大膽な試みだ。

広百はまもなく肇慶で開かれるハイエンドの生活スーパーマーケットで、今はもう緊張した內(nèi)裝の準(zhǔn)備に入っています。このスーパーはどのような姿で現(xiàn)れますか？期待できます。

広百集団の厳盛華副総経理は、多少の障害があっても、スーパーは獨立して店を開くことができ、スーパーと百貨はまったく違ったチーム操作と運営モードであり、スーパーの専門性と獨立性を確保できると述べました。

福建捷龍百貨の胡和田副社長は、スーパーと百貨は2つの異なるモデルであるが、多くの資源はやはり共有できると考えている。

広百集団會長の荀振英氏によると、利益を掘り起こすことも広百が「界を跨ぐ経営」を決定する重要な原因の一つであり、スーパーの貢獻(xiàn)率は50%に達(dá)し、百貨店より低くないという。

もちろん、荀振英は特にハイエンドのスーパーの収益力を指しています。だから、彼は広百スーパーの位置付けはハイエンドの特色のある生活スーパーだけをするので、大きな売り場を作らないです。目的は周りの商店街のスーパーと違っています。

もっと難しいだけです

消費者はハイエンドのスーパーマーケットに対してすでにもう馴染みがない。

特色を際立たせ、利潤が高く、管理が比較的手っ取り早いため、ますます多くの小売業(yè)者から注目されています。

スーパーマーケット企業(yè)などの上海都市スーパー、武漢中百、武漢中商などは2006年からこの業(yè)態(tài)に參入しています。百貨店の中で、北京華聯(lián)のBHGブランドの下にもハイエンドスーパーの業(yè)態(tài)があります。

これらの原因に基づいて、スーパーを獨立して運営する百貨店はすべてハイエンドをロックします。

しかし、これらのハイエンドのスーパーマーケットを経営している企業(yè)の目には、この業(yè)態(tài)はスーパーの中で最も食べにくい「骨」である。

武漢の中の生活劇場と武商のスーパー生活館の収益狀況は楽観的ではないということです。

華潤萬家も北京嘉里センター、ふたご座ビルと東環(huán)広場の3軒のOl e逸品スーパーを普通のスーパーに変えました。

ハイエンドスーパーの経営難は、まずコストが大衆(zhòng)売り場の倍以上になるということだ。

第二に、普通の大売場と違って、多くの共同経営方式を採用しています?，F(xiàn)在、逸品スーパーの輸入商品は主に自営であり、ルート商は代理店から商品を買い取り、全面的に購買、販売、保存の一環(huán)を擔(dān)當(dāng)しており、相応の経営リスクを負(fù)擔(dān)しています。

共同経営のモデルに慣れた百貨店にとっては、その難しさはもっと大きいに違いない。

小売業(yè)の専門家の熊傑さんは、百貨店はハイエンドのスーパーをして、専門の人材、チーム、供給商の資源、投入などの問題に直面しなければならないと思っています。これらは百貨店にとってまだ一定の障害があります。だから、今のところ、スーパーはやはりセット部分を作って、デパートによって運営するのがより妥當(dāng)です。

厳盛華氏によると、広百スーパーはハイエンドに立腳するが、価格のハイエンドだけでなく、體験と特色をより重視するという。

彼は、ミネラルウォーターの一瓶を例にとって、商品経済によって計算すれば、どのように売っても二、三元より高くないですが、體験式の內(nèi)包を追加すれば、例えば消費者を喜ばせ、楽しくさせ、養(yǎng)生保健の役割も達(dá)成できます。この時、いくらかかりますか？このように、一本の水を10元、50元で売ってもいいです。

厳盛華さんは、百貨店はこのような物質(zhì)以外の楽しみと體験サービスを提供していると思います。

今は多くの百貨店が陳列している製品は皆のために生活の情報を提供し、楽しくて簡単な生活を送っています。

デパートが得意分野から飛び出して「界を跨ぐ経営」を行う現(xiàn)象について、中國百貨店協(xié)會の范艷茹副秘書長は、これはデパートの必然的な成り行きであると言いました。最初はスーパーマーケットはデパートの一部だったが、品類の細(xì)かい點のために、スーパーの部分は獨立してきました。

今は獨立して、一つは市場空間を奪うため、もう一つは専門のチームにスーパーをもっと専門的に運営させるためです。

小売業(yè)の専門家である周勇氏によると、百貨店が獨立してスーパーマーケットを運営し、市場からの圧力もある。

彼はスーパーはずっとデパートに浸透していますが、デパートが変わらないと、將來はもっと受動的になると分析しています。

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事実も確かです。

北京のスーパーマーケットの市場シェアがリードする物美は、新華百貨店に続き、北京市海淀區(qū)で聖熙8號のショッピングセンターを開設(shè)し、物美が北京市場に並ぶ第二の百貨店ブランドとなっている。

この前、京客隆は久隆百貨を出しました。人楽は百貨を尊び、新一佳は伊佳百貨を出しました。

今年、福建省泉州市の捷龍スーパーは11月に2つの百貨店を初めてオープンします。

これらのスーパー系百貨店の経営初期の「気候風(fēng)土に合わない」はすでに市場に適応し、拡大期に入っている。

新華百貨店の二軒目の店は神秘的なベールをはがします。

新華百貨店の副社長の車國栄氏は、「新華百貨店の拡張は初めての店で収益を上げた上で、昨年の新華百貨店の月平均販売の伸びが前年同期に比べて26%も大幅に上昇し、毛利率の引き下げによる販売実績の向上の段階から徐々に脫卻した」と述べました。

ブランド拡張を図るのは新華百貨だけでなく、京客隆傘下の久隆百貨も鳴り物入りで走馬圏を走っています。

久隆百貨店の酒仙橋店はまだ育成期間中ですが、潛在的な商業(yè)圏を事前に配置して、企業(yè)の今後のこの地域の発展の基礎(chǔ)を打ち立てました。

また、久隆百貨は青塔や昌平などに新しい店を構(gòu)え始めました。

周勇氏によると、スーパーの百貨店への浸透は百貨店の市場空間を少しずつ絞り込むため、百貨店がスーパーに進(jìn)出するのも百貨店の活路である。

しかし彼にしてみれば、スーパーは百貨店に入るのが簡単で、デパートはスーパーに進(jìn)出するのが難しいです。

専門家は、百貨店ブランドがスーパーに進(jìn)出する際の敷居が比較的低いにもかかわらず、百貨店の運営パターンは相対的に「粗放」であり、スーパーの商品量は巨大で、価格、在庫、粗利益などの管理が非常に細(xì)かいと指摘しています。

適する管理チームを早く吸収して、スーパーの運営リズムに適応して、百貨店ブランドの多元化発展の急務(wù)になります。

デパートのスーパーはどうやって作りますか？

百貨店のスーパーは実は客足を増やすために設(shè)置されています。

市場競爭の優(yōu)位性にあるなら、競爭相手に対して競爭的な圧力をかけることができますが、ストレスも一時的な問題だけ解決できます。しばらくの間、競合店の客流に影響があるかもしれません。

もちろん、本來市場で劣勢にあるならば、市場を亂すようなやり方をしても相手を困らせることができますが、結(jié)局はみんなが怪我をします。

競爭の原則は企業(yè)の収益力を高めることです。少なくとも企業(yè)の長期的な発展目標(biāo)を損なうことはできません。

だから、デパートの下のスーパーはどうやって経営していますか？

全體のショッピングセンターの構(gòu)造としては、スーパーマーケットが客の流れを牽引し、服が毛利を昇格させ、他の大規(guī)模な商品が市場シェアを上げるなら、この角度からスーパーマーケットの商品構(gòu)造をどのように利用して、スーパーマーケットの客の流れを主要なものではなく、全體の顧客を牽引してもいいです。

もし競爭相手が中低に位置付けば、あなたと競爭する最大の優(yōu)位を放棄しました。ブランドと等級。

スーパーの商品構(gòu)造とブランドの集中度に力を入れて、百貨店全體の位置付けとスーパーの位置付けを一緒に相手を抑えましょう。

同時に他の商品とスーパーマーケットの商品の関連度を増大して、例えば販売促進(jìn)の上で、各部門の連動を形成して、各種類の商品のインタラクション。

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百貨店のスーパーマーケットの発展は専門店と比べられず、一方的にスーパーマーケットの全體的な指標(biāo)を追求することはできない。

スーパーによって駆動されるのではなく、この役割を発揮することは全體の販売にとって意味があります。

したがって、負(fù)の粗利益商品の定期的な導(dǎo)入は、ブランド構(gòu)造の継続的な調(diào)整は、百貨店のためのスーパーマーケットの貢獻(xiàn)點です。