ネットショッピングとショッピングセンターブランド専門店の臺(tái)頭は、いずれも伝統(tǒng)的です。

共同営業(yè)の減點(diǎn)モードは変更されます。

共同営業(yè)の減點(diǎn)というのは、工場を誘致して店に入るということです。デパートは経営場所を提供して、代理店またはブランドをデパートに來て専門売り場を開設(shè)してもらいます。

中國に対する

ここ二年間、いろいろなコストが上がるにつれて、デパートは粗利率を保証するために、入場料と減點(diǎn)を高くしなければならなくて、高いコストを押して消費(fèi)者に転嫁して、商品の価格を押し上げました。

上海百連グループ株式會(huì)社の李國定社長は、「服裝を例にとって、1元のコストは小売先で8元になる」と述べました。

高企業(yè)の小売価格は消費(fèi)者の購買意欲に影響を及ぼしている。

百貨店自體を傷つけるまで、負(fù)の影響を伝え合う。

「連営控除」という一時(shí)期流行した百貨店の販売パターンは今では、以前のように百貨店に手厚い仕返しをもたらすことはできなくなりました。

ネットワークと製品の同質(zhì)化傾向はこのモードの吸金能力を弱めている。

調(diào)査によると、共同営業(yè)の減點(diǎn)モードのほかに、百貨店にはまだ二つの大きな販売パターンがあります。第一は買い切れ制の販売モデルで、百貨店は商品の所有権を持っています。

ある業(yè)界関係者は、「共同経営の減點(diǎn)」は企業(yè)の経営能力を弱めるだけでなく、利益の空間もどんどん圧迫されていると考えています。

このため、百貨店は今後、販売自営制度に転換し、企業(yè)の集約管理と購買を高め、バイヤーチームを育成する。

「バイヤー」制度が再起する

改革開放の初期は商品の種類が乏しく、百貨店はすべて買い手制をとっていました。

しかし、デパートの臺(tái)頭でブランド化が進(jìn)み、売り手制は沒落した。

「入場料をキャンセルしたいという意見があります。買手制度を復(fù)活させたいです。」

北京工商大學(xué)の洪濤教授は、これはデパートの現(xiàn)在の段階の基本狀況を理解しないのです。

過去には數(shù)千種の數(shù)萬種の商品しかありませんでしたが、選択できるブランドが少ないです。消費(fèi)者はブランドに対する認(rèn)知度が高くなく、百貨店の機(jī)能は商品をセットするだけの役割で、売り手制の問題は大きくないです。

北京の多くのデパートでは、買い手制には専門的な買い手が必要であり、大量の資金が必要で、在庫が発生するため、人材や資金などの要素に基づいて、買い手制が流行になりにくいという見方があります。

実際、當(dāng)初は買い手制が取り換えられていましたが、連営減點(diǎn)のため、百貨店はほとんどリスクがありませんでした。

首都経済貿(mào)易大學(xué)の陳立平教授は、「共同経営の減點(diǎn)」は一種の食利型モデルであり、実際には小売業(yè)の自営能力の喪失を意味すると考えています。

このようなモードでは、小売業(yè)の根本的な差異化、つまり商品の差異化も失われました。

「いいブランドが限られているので、デパートごとに欲しいという結(jié)果になって、同質(zhì)化が深刻になった」

中國百貨店商業(yè)協(xié)會(huì)の関係者によると、同質(zhì)化の激しい競爭は価格競爭であり、利潤率がますます低くなっている。

統(tǒng)計(jì)によると、アメリカ、ヨーロッパなどでマルサ百貨店などが自営する百貨店の総合粗利益率は40%以上に達(dá)していますが、國內(nèi)では北京などの第一線の都市百貨店の粗利益率は20%ぐらいまで下がっています。

現(xiàn)在、大量の資金が豊富な國際外資小売企業(yè)は集中的な仕入れを行っています。

業(yè)界の専門家によると、百貨業(yè)界の発展は目覚しく、商品、ブランド資源の爭奪は激しく、自営は商品、ブランドのコントロール度を高め、企業(yè)自身の競爭力を高めることができるという。

自営モードはデパートの形態(tài)と商品の種類を豊富にしており、共同経営モードで、消費(fèi)者は百軒を回って一家をぶらぶらするなどの悩みを解くことができます。

また、自営業(yè)務(wù)の拡大は百貨店の誘致交渉においても一定の「てこ効果」を発揮し、百貨業(yè)の利益を最大化させることができる。

ある業(yè)界関係者は、百貨店が集中的な仕入れパターンを模索し、自営商品の比率を高めることが大勢の傾向だと考えています。

本土の小売企業(yè)は家の入り口で國際小売大手に対抗したいならば、グローバル化の発展を求めても、この一歩を踏み出さなければならない。

ますます多くの百貨店企業(yè)は自営業(yè)務(wù)の多くのメリットを意識(shí)して、自営業(yè)務(wù)の開拓計(jì)畫を始めましたが、実際には、企業(yè)が自営業(yè)務(wù)を展開しようとする時(shí)、どこから著手するか分かりません。

多くの企業(yè)は初歩的な分析を経て、急いでプロジェクトを選んで発展してきました。その結(jié)果、多くの経営が理想的ではなく、発展のボトルネックに直面しています。

これに対して、業(yè)界関係者によると、ブランドの共同経営モデルは長期にわたりわが國の百貨店の収益モデルの主流を占めており、その比率は百貨店の総売上高の80%以上を占めている。

連営モードの長期的な存在のため、百貨店は自営商品の経営能力が退化し、相応の人材と體制の準(zhǔn)備が不足している。

キャンプモードから自営モードまでは、この道は難しいですが、必ず行きます。

李國定によると、イギリスのMasa百貨店など多くのデパートは自営モードを採用しており、その総合粗利益率は40%以上に達(dá)するという。

國內(nèi)では、第一線の都市百貨店の粗利率も20%ぐらいです。

彼は自営モードに復(fù)帰することは百貨店の現(xiàn)実に対する呼びかけであると考えています。

実は、現(xiàn)在中國の百貨業(yè)界の大手の中で、例えば百聯(lián)、王府井、銀泰、金鷹などはすでに新しい自営探索を求め始めました。

「百聯(lián)株式について言えば、私達(dá)東方商業(yè)ビルのヨーロッパ精品皮具館は全部自分の総代理店で、販売総代理店です。また、毎年開催されるフランス商品週間、イタリア商品週間もあります。これらの祭りのマーケティング商品は全部百聯(lián)の自分のバイヤーチームが原産地まで直接仕入れています。他のデパートの商品と差別化されています。」

李國定によると、今後も自営商品の比率を拡大していくという。