中國(guó)企業(yè)のモデルチェンジアップ中國(guó)経済の転換とアップグレードは、すでに目睫の間矢は放たれている。道はどこにありますか？中國(guó)の靴企業(yè)は発展の肝心な時(shí)期に直面しています。成則は天下を救って、負(fù)けると全部負(fù)けます。私たちが頼りにしている低コストの優(yōu)位性は絶えず侵食されています。中國(guó)の靴企業(yè)はもっと上の階でもっと輝かしい明日を迎えることができるかどうかは、ビジネスモデルの革新ができるかどうかがポイントです。

　　靴企業(yè)が直面する難局

靴の業(yè)界が今日まで発展する時(shí)に、経営のモードのと同じに、製品の同質(zhì)化はすでに全體の業(yè)界の共通の病気になりました。この下で、多くの靴企業(yè)は業(yè)界の現(xiàn)狀に脅かされて、集団で原始化の価格に參加して殺戮して、利潤(rùn)は絶えず縮こまって、企業(yè)は実力が日に日に削減される困難な局面に陥っています。この「ビジネスモデルの欠如」の現(xiàn)狀では、このような多くの悩みが避けられない。派生する不正行為

1、多角化経営

企業(yè)にとって、多元化の経営自體は悪くないですが、なぜ多くの企業(yè)が多様な発展の下で、將來(lái)性が楽観的ではないのですか？まず、多角化の経営は本業(yè)のボトルネックに対応する避難所ではないことを明らかにします。國(guó)內(nèi)の多くの靴企業(yè)は経営難に直面した時(shí)、どうやってより適切なビジネスモデルを求めるかではなく、回り道をして、橫方向の発展を選ぶのです。これは間違いなく自己追放です。卵を複數(shù)のかごに入れたい時(shí)は、まず自分の現(xiàn)在の「かご」（本業(yè)）が十分かどうかを確認(rèn)します。靴の企業(yè)にとって必要なのは戦略型の多元化の発展戦略で、“どんな火が何をするかを見(jiàn)ます”の投機(jī)的な多元化ではありません。本業(yè)に集中するには、企業(yè)のリーダーがより強(qiáng)力な業(yè)界ストレス耐性を持つ必要があります。

2、経営戦略の頻繁な変動(dòng)

「発展戦略」は今多くの靴企業(yè)が注目している焦點(diǎn)ですが、企業(yè)戦略の重點(diǎn)は目標(biāo)であり、より明確性、短期的であり、ビジネスモデルの重要なのはルートであり、どのように目標(biāo)を達(dá)成するか、重要なのは配置であり、より長(zhǎng)期的であることを指摘しなければなりません。中國(guó)の企業(yè)家は企業(yè)の短期戦略に注目する時(shí)、ビジネスモデルは戦略の戦略であり、ビジネスモデルは企業(yè)戦略の指針と方向、原則、基礎(chǔ)である。優(yōu)秀なビジネスモデルこそ、優(yōu)秀な年度戦略或いは三五年戦略を制定することができます。中國(guó)企業(yè)はまずビジネスモデルの革新と設(shè)計(jì)を行い、その後、企業(yè)の戦略方向と目標(biāo)を制定することが企業(yè)経営の合理的な順序である。

適切な「ビジネスモデル」が見(jiàn)つからない中で、靴企業(yè)が最も犯しやすいのは経営戦略の頻繁な変動(dòng)であり、會(huì)っても會(huì)わない。これによってもたらされる最大の問(wèn)題は、人事の調(diào)整が絶えず行われ、盲目的な投入が増大し、企業(yè)の深刻な內(nèi)部消費(fèi)がもたらされることである。

3、盲目的に「お手本」に従う

靴の企業(yè)が発展のボトルネックに遭遇する時(shí)、企業(yè)は最も學(xué)習(xí)対象を探して、他の人の身から経験をくみ取りたいです。しかし問(wèn)題は、多くの企業(yè)が學(xué)んだのは対象の淺いイメージだけで、「ビジネスモデル」の精髄を把握していないことです。企業(yè)は自分の病巣と薬物の薬性を理解できないので、病気が急病して醫(yī)者にかかります。企業(yè)にもっと大きな被害を與えます。

4、資本運(yùn)用の時(shí)代遅れ

多くの靴企業(yè)は資本運(yùn)営の道で明らかに時(shí)代の要求に追いつけないですが、未來(lái)の競(jìng)爭(zhēng)はかなり資本の競(jìng)爭(zhēng)です。資本市場(chǎng)の関心を勝ち取るかどうかは、現(xiàn)在の利益規(guī)模よりも、あなたの「ビジネスモデル」が彼らに素晴らしい未來(lái)をもたらすかどうかにかかっています。

5、市場(chǎng)の位置づけがはっきりしない

システム化されたビジネスモデルがないと、私たちは自分の経営の方向性がはっきりしなくなります。あるいは、當(dāng)然のように市場(chǎng)の位置づけを口頭にとどめたいだけです。何を正確にするかが核心競(jìng)爭(zhēng)力です。そして絶えずに強(qiáng)固にして向上させるのが私達(dá)の當(dāng)面の急務(wù)です。私たちの強(qiáng)さによって、市場(chǎng)の位置づけを決めます。コア競(jìng)爭(zhēng)力がないと、競(jìng)爭(zhēng)相手をブロックしないと、いつまでも発言権を持たない。これは成功したビジネスモデルが欠けている最大の問(wèn)題である。{pageubreak}

6、プロマネジャーの迅速な流れ

企業(yè)は突破を求めると同時(shí)に、より多くの期待をプロのマネージャーに託している。しかし、プロのマネージャー自身が習(xí)慣的な思考と業(yè)界の視野に制限されているため、短い時(shí)間で企業(yè)にオーダーメイドの発展方案を作るのは難しいです。ビジネスモデルの革新的な思考がなく、企業(yè)が絶えずに転職しても、企業(yè)に新たな突破の光明をもたらすことはできない。

靴の企業(yè)にとって、當(dāng)面の泥沼を抜け出して、ビジネスモデルの革新を除いて、第二の道がありますか？

ビジネスモデルは何ですか？

ビジネスモデルは利益モデルよりはるかに大きく、包含されており、ビジネスモデルは「企業(yè)戦略の戦略」であり、ビジネスモデルを革新し、企業(yè)は10倍の利益を獲得し、10年の持続的な発展を遂げ、さらにリスク投資と資本市場(chǎng)登録をドッキングすることができる。ビジネスモデルを得る者は天下を取る。

なぜ同じ技術(shù)水準(zhǔn)が同じ業(yè)界に進(jìn)出したのか、経営結(jié)果が全く違ってきたのか？なぜ十?dāng)?shù)年、あるいは何十年も苦労した企業(yè)が、新興國(guó)に瞬時(shí)に追い越されたのか？なぜ苦労して累積したのに、企業(yè)は成長(zhǎng)の天井を突破できないのか？なぜ企業(yè)経営はいつも上下の板挾みになっているのか？なぜ製造業(yè)、外國(guó)貿(mào)易輸出から國(guó)內(nèi)市場(chǎng)に転戦したのか？なぜリスク投資との接點(diǎn)が取れないのか？

実際には、ビジネスモデルについては、2つの文をイメージして要約することができます：最初の文は、"自分は自分をコピーすることができます。"この二つの言葉は矛盾しているように見(jiàn)えますが、それはちょうどビジネスモデルのイメージ解釈です?！缸苑证亲苑证颔偿冤`できる」というのは、企業(yè)の売上高がどんどん伸びて、企業(yè)の利益がどんどん伸びて、店の數(shù)がどんどん増えています。つまり、企業(yè)の経済効果が持続的に伸びていく過(guò)程です。もちろん、成長(zhǎng)は必ずしも単純に自分の運(yùn)営を代表するものではなく、合併や統(tǒng)合型の成長(zhǎng)も含まれています。どのような方法を使っても、あなたの経営効果は絶えず増加しています。私達(dá)の多くの企業(yè)は経営過(guò)程の中で、すぐに成長(zhǎng)の天井に出會(huì)って、これは第1話がまだ突破していないことを説明して、まだ本當(dāng)に解決していません。

あることができたら、彼ができます。私もできます。普通の解決方法は一つしかないです。殘酷な価格戦です。激しい価格戦は通常、利益が薄いことを招く。だから、企業(yè)はビジネスモデルの第二の文を完成しなければならない。他の企業(yè)はあなたがお金を稼いでいるのを見(jiàn)ていて、目を見(jiàn)張っています。この時(shí)にはとてもいい利益があります。企業(yè)経営の中で最も貴重な「定価権」を持っています。なぜリスク投資の目につく項(xiàng)目はビジネスモデルに非常に関心があります。投資家はあなたの企業(yè)に「定価権」を持ってほしいからです。これはビジネスモデルのもう一つの原則です。

ビジネスモデルの構(gòu)成部分

一、お客様の正確な位置付け、キラー級(jí)（ステルス性）の核心需要

もしあなたの企業(yè)が満足しているのは取引先の小さな需要だけで、生存できる企業(yè)だけです。もしあなたの企業(yè)が顧客の核心需要を満たすことができれば、あなたの企業(yè)は急速に発展できる企業(yè)になります。

何がお客様の暗黙の需要ですか？暗黙の需要はお客様のはっきりと表現(xiàn)できない需要、あるいはお客様の公開(kāi)できない需要、まだ知らないお客様の需要、あるいは業(yè)界內(nèi)では知っていますが、満足できるお客様のニーズはありません。ただ取引先の暗黙的な需要を探し當(dāng)てて満たして、特に取引先のキラーの級(jí)の暗黙的な核心の需要、企業(yè)はようやく競(jìng)爭(zhēng)の中で先行機(jī)を勝ち取ることができて、やっと商業(yè)のモードの1つの良好なスタートを探し當(dāng)てました。

二、収入はどの製品/サービスで、どの段階から、どのような方法で獲得しますか？収入の持続性（粘性）、爆発的な成長(zhǎng)潛在力？

この點(diǎn)は主にみんなにどのように金を儲(chǔ)けますかを教えて、その上まだ伝統(tǒng)の金儲(chǔ)けの方法ではありませんて、どのように10倍の伝統(tǒng)の利潤(rùn)を獲得するので、しかも持続的に10年の利益を得て、つまり長(zhǎng)期の高い利潤(rùn)の方法を獲得します。それだけではなく、ビジネスモデルの収入増倍モデルはやはり競(jìng)爭(zhēng)相手に高い競(jìng)爭(zhēng)の敷居を設(shè)定するお金を稼ぐ方法であり、自身が高い長(zhǎng)期利益を獲得することだけではなく、競(jìng)爭(zhēng)相手を成功させることを意味しています。

例えば私達(dá)はオー康を見(jiàn)て、創(chuàng)立から今まで、卸売りをやって國(guó)営のマーケットに経営して、チェーンをつけて専売店を注文して作らせますまで、有名な商品を作る空間から“1+N”のモードを作りますまで、“靴がない”の店を設(shè)けるから、更にネットの商店街を建設(shè)しますまで、オー康は絶えない変革、革新を経験しています。これはビジネスモデルの第二の要素であり、収入はどの製品で、どの段階で、どのような方式で実現(xiàn)されますか？これは企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者が正確で獨(dú)特なアイデアと設(shè)計(jì)を行う必要があります。収入の獲得方式、段階、製品の設(shè)計(jì)は競(jìng)爭(zhēng)相手と違って、異なる?yún)毪祟mってモデルを?qū)g現(xiàn)するほど、企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)の敷居が高くなります。

また、企業(yè)所得の持続性（粘性）と爆発的な成長(zhǎng)の可能性はどれぐらいですか？これもビジネスモデルの第二の要素である「所得倍増モデル」の鍵です。企業(yè)は新しい顧客を開(kāi)発し、そのコストは6つの古い顧客を維持するコストであり、ほぼすべての企業(yè)がそうである。だから、この場(chǎng)合、企業(yè)は高い購(gòu)買率を?qū)g現(xiàn)できますか？粘著度はどれぐらいですか？これもビジネスモデルの答えが必要です。{pageubreak}

三、コストはどのように革命的に下げますか？

注意してください。ここで言っているのは革命的な低下です。コストが100元から90元に下がるなら、革命的なコストダウンにはなりません。コストを二つの種類に分けます。一つは一つのコストを全體の100元から60元、50元に下げます。會(huì)社全體のコストが半分近く下がる時(shí)、革命的な減少と呼びます。もう一つはプロジェクト別のコストですが、あるプロジェクトのコストは20%まで下がります。さらにはゼロコストです。企業(yè)のコストはどのように革命的に減少していますか？家計(jì)を切り詰めるのではなく、抑圧によるものでもないし、従業(yè)員の給料を抑えるものでもないです。ビジネスモデルの設(shè)計(jì)によって、企業(yè)のコスト革命性の低下を?qū)g現(xiàn)します。

四、自己複製可能で、ボトルネックの拡張がありますか？

どの企業(yè)でも、どのビジネスモデルでも、拡張ボトルネックがあります。だから、天井のボトルネックの問(wèn)題について話します。天井に遭遇してから突破することはできません。それは難しいです。私たちは事前に企業(yè)がどんな天井に出會(huì)うかを見(jiàn)つけてから、ビジネスモデルの設(shè)計(jì)と計(jì)畫(huà)を通じて天井を突破する方法を探します。そうすると、企業(yè)は長(zhǎng)期持続可能な発展を?qū)g現(xiàn)するチャンスがあります。

五、高競(jìng)爭(zhēng)敷居、核心資源を掌握し、他人は複製してはいけない。

この部分は往々にしてVC投資の重要な支えになります。複製できない能力を持っている企業(yè)は競(jìng)爭(zhēng)の敷居があり、高い競(jìng)爭(zhēng)敷居の価格決定権の基礎(chǔ)があります。定価権があれば高い利益と持続可能な利益が得られます。

あなたは上下に対して何のコントロール力もありません。これは企業(yè)にとっては奔命に疲れています。とても難しいです。私たちの企業(yè)はどうすればいいですか？笑いにあふれ、余裕を持って、上下をしっかりコントロールできますか？核心は核心資源をコントロールすることです。このような核心資源は獨(dú)特な能力かもしれません。獨(dú)特な政策保護(hù)優(yōu)勢(shì)かもしれません。ハイテクであるかもしれません。

企業(yè)のビジネスモデルの設(shè)計(jì)は核心資源を掌握することによって、言葉の権利を高めて、最終的に定価権を形成して、そして高い競(jìng)爭(zhēng)の敷居を確立します。

六、システム的価値チェーンの設(shè)計(jì)と再構(gòu)築

ビジネスモデルの第六の要素は「システム的価値チェーン運(yùn)営」であり、企業(yè)の上流、下流、顧客はどうやって共同で完璧な商業(yè)生態(tài)システムを形成するか、これはビジネスモデル競(jìng)爭(zhēng)の最高の境地である。私たちはシステム的価値連鎖を大きな森林、大きな生態(tài)系に例えています。価値チェーンシステムの中のメンバーは互いに協(xié)力して、全體の価値チェーンを形成する効率が一番高く、コストが一番低く、リスクが一番小さいです。そして、利益、リスク、コストは価値チェーンメンバーの中で合理的で創(chuàng)造的に割り當(dāng)てられます。これはビジネスモデルの第六要素が解決する問(wèn)題です。

どのようにビジネスモデルの革新を行いますか？

ビジネスモデルを革新するには、まず企業(yè)の慣性を打破し、企業(yè)家の思考の慣性を打破することです。今日、私たちの企業(yè)の戦略、私たちのやり方は、あなたがどんなに正確であるかということではなく、あなたがどんなに科學(xué)的であるかのために、いつもあなたがこのように長(zhǎng)年やってきただけです。

慣性を打破する方法は何ですか？私達(dá)一人が考えている時(shí)、意思決定を行う時(shí)、「仮説」があります?！竵⒄h」をひっくり返すことは、革新の始まりです。

上記のように、中國(guó)の動(dòng)向Kappaの例では、「運(yùn)動(dòng)服は運(yùn)動(dòng)の時(shí)だけ著る」と仮定すれば、今日中國(guó)で人気のあるKappaのスポーツファッションはありません。中國(guó)の動(dòng)向2008年の売上高は33億元で、粗利益率は62%で、純利率は40%で、年間純利益は13億元です。Kappaの服裝はハイテクではなく、典型的な伝統(tǒng)業(yè)界に屬しています。服裝をする企業(yè)が多いです。國(guó)際企業(yè)、現(xiàn)地企業(yè)が強(qiáng)いですが、なぜ中國(guó)は異常な動(dòng)きをしていますか？わずか5年で中國(guó)の服裝企業(yè)の市場(chǎng)価値が一番高い企業(yè)になりました。これは主に資本運(yùn)営とビジネスモデルの革新に頼っています。

ビジネスモデルのイノベーションはどうやって行いますか？方法はいろいろありますが、今回は二つの効果が比較的にはっきりしていて、操作性が強(qiáng)く、突破性の高い革新的な道をまとめました。第一の革新的なパスは「業(yè)界を超えて、多國(guó)籍界を複製する」です。第二のパスは「人民から取って、人民のために使う」、「大衆(zhòng)の中から大衆(zhòng)の中に來(lái)る」です。お客様と深く交流することによって、創(chuàng)造的な思考にぶつかり、新たな機(jī)會(huì)を探しています。{pageubreak}

第一の革新的な道は「業(yè)界を超えて、多國(guó)籍で複製する」ということです。

これも多くのベンチャー企業(yè)がよく「中國(guó)にコピーしてきた」と言っています。多くの読者は、複製である以上、なぜイノベーションと呼ばれるのかと考えていますが、多くの企業(yè)のいわゆる「複製」は、往々にして外在的なイメージをコピーするしかなく、一つの概念と一つの方法をコピーするしかなく、企業(yè)全體の重要な運(yùn)営システムにコピーすることができません。

ビジネスモデルは巨大なもののような「システム」であり、単なる概念、表現(xiàn)、方向ではない。氷山のように、私たちが見(jiàn)られる海面以上の部分の氷山はごく一部で、氷山の全體の體積の1/7～1/6だけを占めています。本當(dāng)の巨大なものはすべて海面以下です。タイタニック號(hào)の巨大なクルーズ船を沈沒(méi)させたのは、海の平面以上の氷山ではなく、海面以下の巨大なものです。

ビジネスモデルもこのように、概念の方向を提出するのは難しくないですが、ビジネスモデルを作る巨大なシステムはかなり難しいです。私達(dá)の企業(yè)は海外のプロジェクトをコピーしています。外在的な表象、抽出法と概念をコピーしているだけです。本當(dāng)の巨大なビジネスモデルシステムはまた私達(dá)の企業(yè)自身が創(chuàng)立する必要があります。だから、「中國(guó)にコピーしてきた」というのはいいスタートにすぎません。ビジネスモデルの巨大なシステムは依然として企業(yè)家が完成する必要があります。外國(guó)企業(yè)の外観を知ることができます。

そのため、「業(yè)界をまたいで、多國(guó)籍界の複製」の難しさは依然として小さくなく、巨大なシステムは企業(yè)が自己革新を行う必要があります。成功した企業(yè)のいくつかの考え、概念、方向を參考にしただけで、成功者の全部をコピーすることができません。したがって、私達(dá)は「橫斷業(yè)、多國(guó)籍界の複製」を依然として革新の範(fàn)疇に組み入れています。

第二のイノベーションのパス、80%のイノベーションは私たちの顧客とパートナーから來(lái)ています。

IBMは、世界最大の最高のIT企業(yè)であり、世界のイノベーション行動(dòng)を統(tǒng)計(jì)しており、その中から非常に重要な結(jié)論を発見(jiàn)しました。世界の80%のイノベーションはお客様とパートナーから來(lái)ています。だから、読者の友達(dá)は自分達(dá)が50%の時(shí)間がお客さんと一緒にいるかどうか、少なくとも30%の時(shí)間がお客さんや潛在的なお客さんと一緒にいるべきです。彼らこそ革新の源です。オフィスでスーツを整えて會(huì)議をしています。絶対に新しい「蛇口」を見(jiàn)つけられないです。新しい「蛇口」はお客さんのオフィス、お客さんの家、お客さんの脳の中にあります。

大多數(shù)の企業(yè)家、マネージャーはお客様に話をすると、興味が薄らいでいます。それは次の人のことだと思います。それは販売とカスタマーサービス部門(mén)のことです。競(jìng)爭(zhēng)相手といえば、しばしば興味が高まり、競(jìng)爭(zhēng)は會(huì)社の戦略上の大事だと思います。正反対に、私達(dá)はすでに革新の機(jī)會(huì)を逃して、取引先に関心を持って、企業(yè)は一般のものとは違って、才能があります。競(jìng)爭(zhēng)相手に関心を持って、いつも激しい競(jìng)爭(zhēng)に陥って自ら抜け出すことができません。

イノベーションの過(guò)程のキーポイントの一つは業(yè)界の洞察力である。注意してください。業(yè)界の洞察力です。いわゆる業(yè)界経験ではありません。すべての企業(yè)家、マネージャーは、業(yè)界で長(zhǎng)年働いています。往々にして業(yè)界の経験を持っています。これは革新に役立つが、革新の鍵ではありません?！妇证肆ⅳ恼撙厦预?、傍観者は清する」というように、多くの業(yè)界內(nèi)の人士はいつも核心ではない問(wèn)題につきまとい、往々にして業(yè)界の內(nèi)在する本質(zhì)を見(jiàn)極めることができなくなります。

なぜベンチャー投資家は企業(yè)のビジネスモデルに対して建設(shè)的で突破的な意見(jiàn)を提供することができるのかというと、彼らは非常に強(qiáng)い能力を持っていて、多くのプロジェクトの考察から訓(xùn)練された「目が肥えている」ということです。これらの訓(xùn)練によって、彼らは往々にして強(qiáng)い洞察力と貫通力を備えています。VC投資のプロジェクトを獲得するのは結(jié)局とても少ないです。しかし、VCの一言、一つのパターンの提案、甚だしきに至っては批判で、企業(yè)に何年かの回り道を歩かせたり、貴重なチャンスを把握したりすることができます。