中國(guó)に立ってアジアを見(jiàn)ると、中國(guó)の小売業(yè)者のハードウェアの水準(zhǔn)はアジアの小売業(yè)者と比べられますが、「ソフトパワー」と競(jìng)爭(zhēng)すれば、総合サービスの水準(zhǔn)はまだかなり遅れています。

文化的背景の違いだという人もいますが、企業(yè)の育成能力の問(wèn)題だという人もいます。実行力と監(jiān)督力が足りないという人もいます。

諸説が飛び交っています。このために、本紙は業(yè)界の指導(dǎo)者、業(yè)界の専門(mén)家、幹部を招いてこの話題を検討しています。彼らは各自の角度から私達(dá)のために謎を解き、疑問(wèn)符をつけてくれます。

中國(guó)とアジアの小売業(yè)の差

日韓はどう思いますか

ミン?光基：韓國(guó)の百貨店は40年以上の発展過(guò)程を経て、現(xiàn)在は成熟段階に達(dá)しています。

したがって、お客様の需要もますます高まってきました。そして、各デパートもお客様の様々なニーズを満足させるために、絶えず新製品とサービスの革新を試みています。

韓國(guó)百貨店の経営理念と運(yùn)営システムは顧客をめぐっている。

簡(jiǎn)単な顧客のためではなく、顧客の立場(chǎng)に立って顧客のニーズを正確に理解し、顧客の意見(jiàn)を業(yè)務(wù)に反映する。

お客様に関するすべてを第一に考え、お客様の期待よりも高い商品とサービスの創(chuàng)出に努め、お客様との約束を堅(jiān)く守り、お客様を中心とした経営理念を続けています。

もう一つの特徴は科學(xué)的で積極的な顧客関係管理（CRM）システムです。

楽天を例にとると、消費(fèi)者の80%が會(huì)員です。

もちろん、最初からこんなに多くはありません。絶えず努力して、システムの改善を通じて達(dá)成できます。

かなりの顧客情報(bào)を持った後、データを顧客の買(mǎi)い物方向の分析を行い、未婚、既婚、子供、年齢、子供の結(jié)婚の有無(wú)などを分けて多次元分析を行い、彼らが必要とする商品をDM直投で発送します。

また、お客様の買(mǎi)い物の方向を分析し、DMダイレクトマガジンを通じて旬の商品や消費(fèi)習(xí)慣に関する商品をお客様に紹介します。

このシステムは顧客の生活を豊かにし、固定顧客を確保し、拡大することができます。

韓國(guó)百貨は顧客を中心に、より科學(xué)的でより體系的な顧客管理（CRM）と市場(chǎng)の焦點(diǎn)を刺激する販促方法で競(jìng)爭(zhēng)しています。

陳海権：運(yùn)営の仕組みの違いだと思います。

日本は精密管理で、中國(guó)は粗放式管理です。

近年、日本の百貨店は商品提案能力と一平方メートル當(dāng)たりの売上高と利潤(rùn)率を重視しています。

日本人の消費(fèi)行動(dòng)の変化（70年代に価格を重視し、80年代には品質(zhì)を重視し、90年代には色を重視し、2000年以降は機(jī)能を重視する）によって、日本の百貨店は大きな調(diào)整を行い、お客様の視點(diǎn)から専門(mén)サービスを重視し、商品提案能力を重視するようになりました。

現(xiàn)在、わが國(guó)の百貨店の走馬圏、二大家、価格戦は成長(zhǎng)のキーワードであり、粗放的な成長(zhǎng)段階にある。

日本の百貨店の多くは地下鉄のそばに建てられています。ビルを建てる前に場(chǎng)所を選ぶ時(shí)、専門(mén)チームはもう介入を始めました。場(chǎng)所の選択は社長(zhǎng)が決めたのではなく、プロのマネージャーが決めたのです。この建築図を描く時(shí)、プロのマネージャーが紹介し始めます。すべての商品構(gòu)造のプロのマネージャーは全部介入して、きめ細(xì)かい計(jì)畫(huà)を経てから募集を始めます。

日本の百貨店の信條は最小の面積、最小の機(jī)能、スタイル、価格の重さで最大の業(yè)績(jī)を勝ち取ることです。

短い時(shí)間で商品を補(bǔ)充して、非常に小さい面積で最大化の業(yè)績(jī)を達(dá)成して、もし彼のトイレットペーパーを検査するならば、1つのブランドだけあって、石鹸は2つのブランドだけあって、それらが重複することを望まないで、このような方式で百貨店に行くのはとても正確です。

あなたが入ってからよくないと、彼はあなたに一年の時(shí)間を與えます。

これは中國(guó)の百貨店とは違っています。

何俊偉：運(yùn)営メカニズムについてはこの問(wèn)題が比較的大きいです。業(yè)界、會(huì)社の各方面に関連しています。百貨店の経営理念について話を集中してみます。実は経営理念もデパートの位置づけと運(yùn)営を決めました。

デパートはヨーロッパに起源していますが、日本はそれをピークに現(xiàn)代百貨業(yè)の発展を牽引してきました。その中で最も重要なのは日本の百貨業(yè)の経営理念だと思います。

中國(guó)の小売業(yè)の変革は、最初に日本の百貨店の経営モデルを?qū)毪?、學(xué)習(xí)し、カウンターから棚を開(kāi)けて販売し、受動(dòng)的な販売から積極的に販売し、品類(lèi)棚からブランドの専門(mén)売り場(chǎng)、専門(mén)區(qū)から店に至るまで、日本の百貨店の影を持っています。そして形から神のような発展過(guò)程を経験しました。

それでも、今の中國(guó)の百貨店の経営理念は日本より遅れています。特に革新的な人文観念が欠けています。

最大の違いは、日本の百貨店があがめているのは、あるグループに対する「生活様式の牽引」であり、中國(guó)の百貨業(yè)は依然として消費(fèi)レベルによって「商品の販売」を區(qū)別している。

日本の百貨店は買(mǎi)い物環(huán)境の快適さをより重視しています。中國(guó)の百貨店は販促ムードの造成をより重視しています。

{pageubreak}

アジア小売業(yè)のメリットはどこですか？

具體的には、招商、マーケティング、サービス、自営の自社ブランド、どうやって異なる業(yè)種との共生などの面で、アジアの小売業(yè)は中國(guó)の同行者に學(xué)ぶべきものがありますか？

ブランドの発展は韓國(guó)では中國(guó)とは少し違っています。韓國(guó)のハイエンドブランドは百貨店で発展してきました。

韓國(guó)は1998年のIMF危機(jī)を経験した後に百貨店の業(yè)界は3軒の大きい百貨店に獨(dú)占されます。

三つの百貨店グループは本社で募集、販促、サービスの運(yùn)営パターンを競(jìng)い合っています。

ハイエンドブランドの販売ルートは百貨を中心としており、百貨店はブランドの発掘と発展を通じて韓國(guó)の代表的な小売業(yè)になりつつある。

三つの大手百貨店は競(jìng)爭(zhēng)に打ち勝つために、各方面で改革を続けています。この過(guò)程で多くの店舗が形成され、百貨店もこれから商品本部を中心に企業(yè)を誘致し、販売力を強(qiáng)化します。

本部を中心とした運(yùn)営モデルは販売力を強(qiáng)化し、全國(guó)の人々の注目を集める大規(guī)模な販促活動(dòng)の後ろ盾となり、統(tǒng)一したハイエンド化サービスを提供した。

これらの點(diǎn)は百貨店業(yè)界が他の業(yè)界との競(jìng)爭(zhēng)において遙かにリードしています。

小売業(yè)がだんだん成熟段階に入るにつれて、他の業(yè)種や同業(yè)者との競(jìng)爭(zhēng)がますます激しくなります。

これは必ずブランド、商品、內(nèi)裝の整合性をもたらします。価格競(jìng)爭(zhēng)はますます激しくなります。

したがって、各百貨店は自分の優(yōu)位性を際立たせた主力ブランド、直営、獨(dú)自の商品開(kāi)発、差別化された売場(chǎng)管理などの方式を選択します。これも中國(guó)の百貨業(yè)の未來(lái)の方向です。

ロッテ百貨本社では、商品、ブランド開(kāi)発の責(zé)任者が70人以上います。彼らは新しい流行の動(dòng)向を探るために、現(xiàn)場(chǎng)で顧客のニーズ、新商品とブランドを探しています。

そうすれば差別化された売り場(chǎng)を運(yùn)営することができます。

中國(guó)百貨店もこのような人材を育成することを重要な課題とすべきです。

韓國(guó)のロッテ百貨は中國(guó)市場(chǎng)に対して5つの戦略を開(kāi)始しました。第一の管理人材の現(xiàn)地化、現(xiàn)地人中心の経営と中國(guó)式人事、奨勵(lì)制度の導(dǎo)入など徹底的な現(xiàn)地化戦略です。

二つ目は標(biāo)準(zhǔn)化で、韓國(guó)での長(zhǎng)期的な運(yùn)営を通じて成熟したシステムの內(nèi)裝、VMD、サービス、トレーニングなどの優(yōu)位性を生かして統(tǒng)一した楽天像を形成し、差別化戦略を?qū)g現(xiàn)する。

第三は忠誠(chéng)感で、サービス、マーケティング、運(yùn)営などのシステム品質(zhì)を向上させて差別化の目標(biāo)を達(dá)成し、外部のお客様と內(nèi)部のお客様（従業(yè)員と購(gòu)買(mǎi)ガイド）は誇りと誇りを感じています。

第四は地域の模範(fàn)企業(yè)になることです。

差別化された、地域の特性に合わせた売り場(chǎng)管理を選択します。

最後の一つは情報(bào)管理で、先進(jìn)的で細(xì)分化したCRM（顧客管理）システムを構(gòu)築したり、サプライヤーと情報(bào)を交流するEDIシステムなど、先進(jìn)的なシステムを通じて斷然リードしている楽天中國(guó)戦略です。

陳海権：3時(shí)があると思います。

第一はお客さんと競(jìng)爭(zhēng)する勇気を持つことです。

まず、位置づけがはっきりしています。これはお客様に関心を持つ第一歩です。

例えば、日本の伊勢(shì)丹はファッション百貨で、若いファッションのハイエンド顧客を目指しています。

第二に、お客様のために獨(dú)自の優(yōu)れた商品を提供する企業(yè)イメージを確立することは、お客様に近いやり方です。

今の我が國(guó)の主流の専門(mén)店の共同経営方式と比べて、日本の伊勢(shì)丹は共同経営を重視するだけではなく、自社ブランドの開(kāi)発も重視しています。

伊勢(shì)丹は最近新しいやり方があります。ブランド間の壁を開(kāi)けて、個(gè)性的な専門(mén)売り場(chǎng)を設(shè)けて、提案を重視しています。特に服の間の配置案を重視して、イケアの家庭と同じように家庭計(jì)畫(huà)を提供しています。

第二は顧客管理システムの整備を重視することです。

中國(guó)の百貨店の會(huì)員カードは主に割引に使われていますが、日本の百貨店の會(huì)員カードは情報(bào)を発掘するためのものです。

一般的に日本の百貨店には顧客管理システムが完備されていて、重要な顧客に対して一対一の追跡分析とサービスが行われています。

例えば、20世紀(jì)90年代半ばから、三越百貨店は率先して顧客データシステムを創(chuàng)立し、獨(dú)特なサービスを革新し、顧客忠誠(chéng)などの一連の科學(xué)的なマーケティングと管理方法を確立し、安定した消費(fèi)グループを形成し、情報(bào)システムを通じて、顧客ファイルを作成し、顧客性別、年齢、職業(yè)、結(jié)婚、消費(fèi)習(xí)慣などの資源を保存する。

第三のポイントは、店舗のレイアウトを最適化することに長(zhǎng)じていることです。

第一に、地下百貨店戦略を展開(kāi)する。

2000年ごろから、日本の百貨店の衣料品の売り上げが著しく落ち込んでいます。

生存危機(jī)と顧客の需要変化に適応するために、日本の百貨店は多くの仕事をしました。その中の一つは地下食品百貨店の戦略です。

ある調(diào)査によると、地下食品デパートに行ったら、デパートの他の階にも行きません。79.5%の人は他の階に行くと答えています。6.7%の人は他の売り場(chǎng)には行きません。

79.5%の人の83.3%は女性で、そのうち30歳の女性は89.2%で、60歳の女性は89%です。

食品を買(mǎi)うなら、主な目的ですか？答えは22.9%で、他の売り場(chǎng)に行く人は55.5%です。

明らかに、衣料品の販売が大きな影響を受けている場(chǎng)合には、食料品のマイナス1階は當(dāng)然、顧客をひきつける重要なエンジンとなる。

実は、ここ數(shù)年、日本の百貨店は経営の中で、市場(chǎng)の需要に応じて商品構(gòu)造を積極的に調(diào)整し、「ファッション商品」、「食品」、「贈(zèng)り物」などを三大柱商品としています。その中で有名なブランド服裝、化粧品、寶石などのファッション商品の経営規(guī)模は大幅に上昇しています。

日本の百貨店も近年、「トップレストラン」戦略を続けています。

日本の百貨店は、高い魅力を持つ専門(mén)商品とサービスエリアをビルの屋上に設(shè)置し、「シャワー効果」を達(dá)成することが得意です。

「シャワー効果」とは、ビルの高層階や最上階のお客さんを下の各階に誘導(dǎo)して買(mǎi)い物することです。

以前は百貨店はビルの屋上を遊園地にして子供連れのお客さんを引き付けましたが、他の各種アトラクションの競(jìng)爭(zhēng)のため、今は百貨店の屋上に遊園地を設(shè)けなくなりました。

何俊偉：ある種の小売業(yè)の盛衰とは言い難いのは、その募集方式、マーケティング手法、サービス手段またはブランド戦略のためで、以上の要素はある會(huì)社や店舗の成否をもたらすだけです。

それに、私も「業(yè)態(tài)共生」という概念に反対しています。「業(yè)態(tài)共生」というと必ず「業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)」を連想しますから、むしろ業(yè)態(tài)の交差融合をもっと認(rèn)めます。

日本の小売商業(yè)の発展には獨(dú)特のパターンとプロセスがあります。ここ1世紀(jì)以來(lái)、基本的に百貨店を主體として他の業(yè)態(tài)精華を吸収し続け、東洋文化（特に日本文化）の商業(yè)沿革に適合させ、多くの店がいくつかの店に相當(dāng)する大百貨店が現(xiàn)れました。

現(xiàn)在、日本の多くの百貨店はショッピングセンターであり、多くのショッピングセンターも百貨店のように経営しています。これらの百貨店やショッピングセンターは初期の日本本土の三井百貨と比べて、あるいは當(dāng)初の歐米のショッピングセンターと比べてもすでに大きさになっています。

ですから、日本の百貨業(yè)は最も価値があると思います。経営観念以外に、本土の特色を堅(jiān)持する多業(yè)種融合と革新発展です。

{pageubreak}

中國(guó)の小売業(yè)はどうやって追いかけますか？

中國(guó)の百貨業(yè)の今後の発展方向はどうなりますか？ビジネスモデルと運(yùn)営モデルにおいて革新的な新しい思考と新しいモデルがありますか？

現(xiàn)在の中國(guó)経済の飛躍的な成長(zhǎng)と內(nèi)需拡大政策、中産階級(jí)人口の大幅な増加、都市化の進(jìn)度の加速などの要素は小売業(yè)も市場(chǎng)空間がますます大きくなり、百貨業(yè)の発展と期待が非常に大きいです。

そのため店が増え、規(guī)模が拡大し、外資小売業(yè)も參入している。

百貨店、ショッピングセンター、アウトレットはどのような業(yè)態(tài)でも、お客さんを引きつけるためにだんだん大型化、複合化に向かっています。

百貨店と他の業(yè)種との間で顧客の競(jìng)爭(zhēng)が激しくなります。

百貨店のブランド競(jìng)爭(zhēng)が激しくなります。差別化された売り場(chǎng)の管理や商品開(kāi)発が重視されません。あるブランドは、割引率が高いといって他の業(yè)種を選ぶことがあります。

デパートはお客さんが本當(dāng)に必要なものを備えてこそ生きられます。

お客さんは努力を払わない百貨店を選ぶことはできません。だからデパートはお客さんになりたいなら、自分の好きな商品の売り場(chǎng)を買(mǎi)うことができます。

顧客が百貨を選ぶ基準(zhǔn)も規(guī)模?接近性から売場(chǎng)管理の差別化になり、中國(guó)百貨も顧客のニーズに応じて自分自身を変えていく必要がある。

陳海権：改革開(kāi)放以來(lái)、中國(guó)の小売業(yè)は獨(dú)特な発展の軌跡を演じてきました。

海外の小売企業(yè)との接觸と交流の中で、新しい理念と業(yè)態(tài)の導(dǎo)入と普及に伴って、中國(guó)の小売業(yè)は次々に革新を行っています。

小売業(yè)は目まぐるしい業(yè)界だ。

消費(fèi)者のニーズが多様化し、競(jìng)爭(zhēng)が激化している時(shí)代には、百貨店の小売企業(yè)は革新意識(shí)を強(qiáng)め、改革?革新の中で発展を求め続けなければならない。

革新は百貨店の小売企業(yè)が絶えず消費(fèi)者の増加の需要を満たし、千店の一面を打ち破り、経営能力を絶えず高めるブースターであり、革新だけが百貨店の小売企業(yè)を競(jìng)爭(zhēng)の中で抜群に抜きん出て、不敗の地に立つことができる。

小売業(yè)は地元の産業(yè)を根絶し、革新の波の中で百貨店小売業(yè)は地元市場(chǎng)をさらに掘り下げ、基本的な日常運(yùn)営能力を確保してこそ、競(jìng)爭(zhēng)の中で優(yōu)位に立つ可能性がある。

小売業(yè)は人々の生活に深く関わっています。その革新は常に驚天動(dòng)地を必要とせず、細(xì)部を念頭に置いてこそ、企業(yè)の內(nèi)包を深め、企業(yè)の利潤(rùn)區(qū)の包囲を?qū)g現(xiàn)し、新たな成長(zhǎng)點(diǎn)を求め続けています。

したがって、イノベーションは常に消費(fèi)者のニーズとショッピング行為の変化を把握し、既存のショッピング體験設(shè)計(jì)を絶えず修正し、現(xiàn)地市場(chǎng)のニーズによりよく適応し、基本的な運(yùn)営能力の保証と向上にも欠かせない。

百貨店小売業(yè)は今後、次の7つのことをしっかりと行う必要があります。

第一に、明確な位置づけをし、顧客に関心を持つ第一歩の仕事をすること。第二に、店舗數(shù)の増加だけを追求しないで、品質(zhì)の増加を適切に検討すること。

顧客のニーズに応じて、商品構(gòu)造を積極的に調(diào)整し、飲食などの非商品のサービス機(jī)能を強(qiáng)化するための売り場(chǎng)レイアウトを最適化し、VIP顧客の追跡とアフターサービスを行う。五は統(tǒng)合効果を重視し、資本提攜の可能性を積極的に検討し、業(yè)界の集中度を向上させる。六は百貨店に適応した食品スーパーの業(yè)態(tài)を構(gòu)築し、百貨店の集客能力を高める。

何俊偉：中國(guó)百貨業(yè)の今後の発展についての構(gòu)想と提案は難しいです。小売業(yè)は計(jì)畫(huà)的なものではなく、社會(huì)経済文化の発展過(guò)程において、さまざまな要因が共通して作用する必然的な結(jié)果だとずっと思っています。

中國(guó)の小売業(yè)は日本、歐米の発展とかなり違っています。前に日本の小売業(yè)の発展?fàn)顩rについて話しましたが、歐米の小売業(yè)の発展を見(jiàn)てもいいです。

歐米の小売商業(yè)は前世紀(jì)60、70年代に多業(yè)態(tài)発展の軌道を歩み、伝統(tǒng)的な百貨店の衰退を招いたが、それはブランドの自営システムと便利な買(mǎi)い方の多業(yè)態(tài)態(tài)（例えば倉(cāng)庫(kù)式売場(chǎng)）が伝統(tǒng)的な百貨業(yè)に取って代わって、個(gè)人的にはカルフールのような大型百貨店は実は現(xiàn)代の百貨業(yè)の発展の一つと考えられている。

中國(guó)の小売業(yè)の発展は歐米の日の混合形式であり、他の小売業(yè)と百貨業(yè)の両立と交差融合は中國(guó)の多元多層社會(huì)の人文要素と消費(fèi)行動(dòng)習(xí)慣に適しています。中國(guó)人（特に女性）のショッピング習(xí)慣を変えてみてもいいですか？だから中國(guó)百貨業(yè)の今後の発展に対する見(jiàn)方は楽観的で、歐米百貨業(yè)の狹隘な変化ではなく、日本百貨店の発展の道を歩むこともできません。

もう一つ追加します。今は広くショッピングセンターを小売業(yè)として區(qū)分しています。私は反対意見(jiàn)を持っています。ショッピングセンターは多業(yè)種の空間に集中するしかないです。

中國(guó)の小売業(yè)では百貨店とは切り離せないが、百貨店はショッピングセンターを離れることができます。