2011年の10月はウォルマートにとって多事の秋と言えます。重慶の「グリーン豚事件」、中國區(qū)の陳耀昌総裁は責(zé)任を取って辭任しました。これを「フォーチュン」500強のトップに位置する小売大手が世論の波紋を押し上げました。外資系小売企業(yè)は中國で発展モデルの「天井」に遭遇したとの指摘もある。11月末に中國で遭遇しました。「ワーテルロー」米國のもう一つの家小売大手ベスト?バイが年末に中國に戻るスケジュールも延期されたことが確認されました。

現(xiàn)在7.5兆元を超えた中國の小売市場に直面して、外資系小売企業(yè)はますます困惑しています。ウォルマート、カルフール、百安居、ベスト?バイなどはそれぞれの面で、水と土の不服に遭遇しました。これは私たちを感動させます困惑するなぜかというと、世界中で風(fēng)雲(yún)を巻き起こす小売大手が中國市場上で苦境に立たされているのですか？2012年に、外資小売大手は自分の弱いところをどう修正して、本土の競爭相手の激しい挾み打ちに対応しますか？

去年出版した本の中で「中國戦略」（The）があります。?China?Strategyの中で、私は私の観點を提出しました。中國で経営している多國籍企業(yè)はあまねく誤りを犯しています。海外の製品、サービスあるいはビジネスモデルをそのまま中國に移せば成功できると考えています。中國のこの10億の消費者市場で、スプーン一杯を分けたい外資系小売企業(yè)の大手たちにとって、海外のビジネスモデルと成功経験をそのままにすると、中國市場で成功した守護神になれるほどではなく、過度に中國市場の特徴に迎合します。さらに、一部のマイナス面の特質(zhì)は中國での経営ひいては全世界のブランドの名聲にも潛在的な影響を與えます。

1995年に中國に進出したカルフールは、2004年に小売業(yè)が開放された時、すでに全國17の都市に店舗を30店舗持っています。當(dāng)時、カルフールも最初の仕入れ先から価格差と3ヶ月の決済期間を獲得した金融収益モデルから変わりました。単獨店舗の部分は殘りの仕入先を購入して商品を並べ、入場料、普及費を徴収し、販売後の決済も5ヶ月以上に延長しました。これは中國のチェーン小売企業(yè)の人気ビジネスモデルです。一方、同じ期間に単店の売上高がカルフールの2000萬元近くを下回ったウォルマートは、2007年に中國區(qū)のCEOを更迭した後も入場料を徴収する形をとった。このような緊張しやすい供給業(yè)者-売場関係は購買権の広い地域に下放された場合、管理の穴と不良品の補充によってもたらされる品質(zhì)の心配が生じやすいです。経営コストの伸びが速すぎ、人材の安定度が悪いなどの問題は、業(yè)績追求による支出削減をうたう経営層の理念と構(gòu)造的な矛盾がある。最近のウォルマートの「グリーン豚事件」は、外資系小売企業(yè)のこのような大區(qū)、単店の仕入れ運営モデルにおける管理上の脆弱性の一つである。

地方市場の消費者のいくつかのニーズに合わせすぎると、短期間の利益を追求しすぎて、多國籍企業(yè)は世界的な核心競爭力を中國に連れてきて、本土の経営実踐に根ざしているのではなく、多かれ少なかれ中國モードを採用している。米國ではすでに実行可能な仕入れパターンが証明されていますが、中國では各種の入場料や普及費を徴収するモデルが採用されています。これは3つの要因によるものです。第一に、國內(nèi)のチャネルメーカーは粗放型の成長を主とするコストコントロール能力が弱く、単位面積の販売量が低く、サプライチェーンの管理能力が不足しています。第二に、チェーンチャネルの販売量は小売総量に占める割合が高く、家電類の多くのサブカテゴリは80%を超えており、これはサプライヤーの交渉能力が比較的悪いことを招いている。第三に、消費者の価格敏感度が高いため、チャネル事業(yè)者はメーカーを結(jié)びつけて絶えず利益の譲渡を促進しなければならない。

外資系小売企業(yè)のいくつかの商業(yè)理念は中國でもまれに喝采を浴びる境遇にある。ウォルマートを例にして、その提唱した「毎日の低価格」の趣旨は絶えず様々な販売促進と利権譲渡活動に挑戦されています。規(guī)模の利點がないウォルマートは、世界的な購買と配送のサプライチェーン管理の優(yōu)位性を発揮するのが難しい。

もう一つの注目すべきは、米國では、P＆Gとウォルマートモデルがサプライチェーン共同管理の先駆者となり、データを共有し、情報システムに接続し、予測と補完をより効率的にし、総合運営コストを低減し、顧客ニーズに対する反応速度を向上させ、顧客満足度を向上させました。しかし、中國はこのような先進的なモデルを推進するにはまだ難しいです?，F(xiàn)在、中國のチェーン小売企業(yè)の注目度はルートのコントロールに集中しています。また、この「P＆G-ウォルマート」モデルはチャネルメーカーとサプライヤーに強いサプライチェーン管理能力を要求しています。サプライチェーン共同管理モデルは小売業(yè)の発展傾向のためです。蘇寧電器のERPシステムはすでに供給商に開放されています。サムスン、ハイアールなどのメーカーはいつでもこのシステムの中で自分の製品の販売と在庫狀況を追跡することができます。

小売業(yè)者と供給業(yè)者の間でこのような良好な協(xié)力ができれば、ウィンウィンは時間の問題です。外資系小売業(yè)者は現(xiàn)地サプライヤーとの関係を処理する際に、より多くの信頼関係を構(gòu)築する必要があります。

中國の小売市場は巨大で複雑で、競爭が激しく、外資企業(yè)は海外で成功したビジネスモデルを中國に応用するのは難しいです。これは外資小売企業(yè)のために中國の壁を作った。?Wall）は、どのように自分の核心競爭力を維持しながら、中國市場の異なる地域の消費者グループの特徴に従って、より良い価値を創(chuàng)造し、外資系チェーン企業(yè)が中國を勝ち取り、未來に直面する核心問題を勝ち取ることができるか。