ホームページ >

服裝：軽モードから細(xì)分専門家まで

2011/12/9 13:02:00 15

??? 日本語 Fran?ais English 中文

2002年から2011年までは、我が國のアパレル産業(yè)と呼ばれています。

黃金

十年です。

この時(shí)期、中國のアパレル企業(yè)は「ブランド経営」の時(shí)代に入りました。中國の服裝企業(yè)は體制、観念、意志の上から、市場(chǎng)に國際市場(chǎng)に溶け込み始めました。

世界貿(mào)易に加入してからも、外部はグリーン貿(mào)易障壁と各種貿(mào)易摩擦と2008年の金融危機(jī)の衝撃にあい、內(nèi)部も基礎(chǔ)資源、原料コスト、労働コストが絶えず上昇する圧力に直面していますが、中國紡織服裝業(yè)界は毎年の二桁の成長(zhǎng)を維持しています。

この中で、率先してモード革新、ブランドの道を作っている企業(yè)が現(xiàn)れました。

國家の威風(fēng)

森馬、七匹狼、スギなど、今日の市場(chǎng)のリーダーになりました。

2004年末、中國がWTO加盟を果たして小売業(yè)を完全に開放した後、アパレル業(yè)界も大きな影響を受け始めました。

まず、小売業(yè)の急速な拡大によって店舗數(shù)が激増した（統(tǒng)計(jì)局の數(shù)字によると、2005年から2007年にかけて、中國では規(guī)模以上の百貨店の數(shù)が倍に拡大した）ため、チャネル拡張の基礎(chǔ)が提供された。

単純なチャネル拡張モデルはブランドの成長(zhǎng)需要と利益予想を満たすことができず、ブランド競(jìng)爭(zhēng)は全価値チェーン整合能力とより効率的なカスタマーサービス能力を主とする総合実力競(jìng)爭(zhēng)段階に転じる。

細(xì)分化の観點(diǎn)から、KAPPAクロスファッションと運(yùn)動(dòng)量が大きい。

市場(chǎng)

GXGは逸品の男裝の方面の急速な突破で、凡人は電子商取引で都市を攻略します……細(xì)分市場(chǎng)の上で生んだ小さい巨人は私達(dá)に中國市場(chǎng)の巨大な潛在力を見させます。

一方、原材料、労働力、末端小売などのコストの上昇（店舗賃貸料、エネルギー費(fèi)用を含む）は大幅に利益空間を侵食し、市場(chǎng)流動(dòng)性の引き締めに加え、多くの企業(yè)の生存が困難になっている。

服の主な利益のスペースはわずかで、多くの企業(yè)が多様な経営段階に入るように促しました。

同時(shí)、市場(chǎng)の開放に従って、だんだん多くなりました。

國際

ブランドは中國に進(jìn)出します。

このうち、ZARAとユニクロに代表されるSPAモードが最も代表的です。

一方、本土ブランド間の競(jìng)爭(zhēng)が激化し、一連の問題をもたらしました。第一線市場(chǎng)では明らかな押出効果が現(xiàn)れ、第二線及び以下の市場(chǎng)の成熟には時(shí)間がかかり、ルート拡大のスピードは一定の制限を受けます。同時(shí)に、投資の限界収益は縮小し始めました。過去によく見られた資金投入は主にサプライチェーンシステムとルートの補(bǔ)助に反映されていましたが、目下のルート補(bǔ)助戦はますます激しくなりました。局部の悪性競(jìng)爭(zhēng)が現(xiàn)れて、新たなブランドの利益を確保します。會(huì)社全體のリーダーシップを向上させ、市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)力に転化することも難しくなります。

「低コスト、高成長(zhǎng)」が過去形となり、業(yè)界全體が構(gòu)造調(diào)整、モデルチェンジとアップグレードの生死の選択に直面している。

技術(shù)で市場(chǎng)を突破します。

2002年、世界貿(mào)易機(jī)関に加入した後、中國は紡績(jī)品の輸出を拡大する主要な障害は割當(dāng)額、関稅問題から製品品質(zhì)の環(huán)境指標(biāo)と安全認(rèn)証を內(nèi)容とする「グリーン貿(mào)易障壁」に移行しました。

大量の対外貿(mào)易型企業(yè)はこの緑の障壁によって市場(chǎng)の外に遮られました。

中國の綿の第一ブランド、綿の下著の開発者、

常州

トップギャング綿服飾有限公司は技術(shù)革新で貿(mào)易障壁を破り、中國企業(yè)の特色ある成長(zhǎng)の道を踏み出しました。

長(zhǎng)い間、中國の紡績(jī)業(yè)界は夕日産業(yè)と呼ばれてきました。需要より高いため、ハイテクの含有量がない自主的な知的財(cái)産権、付加価値はずっと高くないです。緑の貿(mào)易障壁を加えて、紡績(jī)品の輸出の新たな制限になり、狀況はますます厳しくなりました。

しかし、獨(dú)立した知的財(cái)産権を持つ緑の健康な綿は、我が國のアパレル企業(yè)の新たな経済成長(zhǎng)點(diǎn)となっています。

2002年に、_同保は販売していた布、綿糸の十年後に、綿の服飾製造業(yè)に足を踏み入れました。

天然の色の綿は綿が実って綿を吐く時(shí)で、綿の繊維自身は赤い、黃色、棕、緑などの異なっている天然の色の綿を持ちます。

純粋な天然の色の綿を原料とする服飾品は栽培、紡績(jī)、織布から成衣までの生産過程に汚染がないようにすることができます。

_同保は色彩綿の汚染がない特性を確認(rèn)して、新疆、海南で大面積の彩綿育種と栽培基地を建設(shè)しました。

同時(shí)に、江南紡織の故郷の成熟した技術(shù)と頂おぎゃあ獨(dú)特の布地加工技術(shù)の特許を頼りにして、おぎゃあという色彩の綿は早く自分のブランドを打ち出して、育種から研究開発、栽培加工、服裝設(shè)計(jì)、生産販売までの全過程を形成しました。

完全

産業(yè)チェーン

その後三年間で、トップのおぎゃあという成長(zhǎng)は中國人の注目を集め、急速に中國天然綿第一ブランドに成長(zhǎng)しました。

2005年12月、トップギャング綿服飾有限公司は3年間の営業(yè)収入で4623.94%のスピードで中國（非上場(chǎng)企業(yè)と非國有経済）の成長(zhǎng)企業(yè)トップにランクされました。

2005年には、綿の市場(chǎng)が拡大するにつれて、一部の企業(yè)が殺到しました。

圧力は動(dòng)力を持ってきて、頂はおぎゃあと始まって全體のカラー綿の産業(yè)チェーンの上で力を出します。

原料の出所、製品の研究開発、情報(bào)化の管理、物流の配送とマーケティングの育成訓(xùn)練を未來の仕事の核心とします。

頂おぎゃあは農(nóng)家と協(xié)力して、綿麻會(huì)社と協(xié)力して、新疆、江蘇、安徽、湖南に4つの彩棉基地を創(chuàng)立しました。また、新疆、江蘇、安徽の3大彩棉育種基地を通じて、彩棉の開発と生産のために強(qiáng)力な科學(xué)技術(shù)保障と原料保護(hù)と障害を提供しました。

一方、トップは、天然動(dòng)植物繊維混紡、牛乳繊維、真珠繊維、竹炭繊維、コラーゲンなどのすべての天然の健康と環(huán)境に関するスキンケア製品の新技術(shù)を狩り始めました。

激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に直面して、おぎゃあはずっと自分の発展を堅(jiān)持します。

戦略

企業(yè)の情報(bào)化管理、物流配送などの具體的な措置を逐次改善するとともに、革新を企業(yè)の発展を推進(jìn)する根本的な動(dòng)力とし、技術(shù)研究開発を?qū)Г趣筏?、トップギャングを世界のトップブランドにすることを目指しています?/p>

森馬：チャネルは王です。

中國のカジュアル衣料品分野の三巨頭の一人として、森馬はすでに4000店以上の店舗を持ち、ほとんど中國のすべての都市に進(jìn)出しました。そして2011年3月11日に深交所の中小パネルに上場(chǎng)しました。

今回の打撃が広がる民間の借金危機(jī)の中でも、森馬グループの財(cái)務(wù)狀況は依然として良好だ。

森馬さんはブランドの持続的な活力をどのように保っていますか？

前世紀(jì)90年代中期、溫州の服裝の企業(yè)は市政府の“品質(zhì)が市を立てます、ブランドの興業(yè)”の呼びかけのもとで、ブランドの宣伝と普及を強(qiáng)化することを始めて、全面的に市場(chǎng)のネットを建設(shè)します。

森馬グループはこの場(chǎng)です。

運(yùn)動(dòng)する

でブランドが鳴り響いた。

「ブランドの創(chuàng)立と発展は企業(yè)であり、特にバーチャル経営企業(yè)であり、長(zhǎng)期にわたって衰えず、旺盛な市場(chǎng)生命力を維持する効果的な寶物である」

森馬創(chuàng)始者の邱光と外部に向けて、森馬の成功パスワードを説明します。

中國で最初の「創(chuàng)業(yè)家」として、邱光と1996年に森馬服飾を創(chuàng)設(shè)しました。

當(dāng)時(shí)、市場(chǎng)調(diào)査を通じて、彼は外國のカジュアルウェアが大衆(zhòng)ファッションになったと認(rèn)定しました。これは必然的な傾向です。

生産製造業(yè)に従事したことがない邱光和さんは、自然に「鶏の卵を借りる」という仮想生産戦略を採用して、OEMを通じて自分の不得意、実力の足りない部分を分化して、他人連盟と外部の力を借りて、外部の資源を統(tǒng)合して、自身の劣勢(shì)を補(bǔ)う目的を達(dá)成しました。

邱は、統(tǒng)合は森馬の絶えない革新だと言いました。

実際には、団結(jié)できるすべての要素を統(tǒng)合し、統(tǒng)合できるすべての資源を統(tǒng)合し、凝集できるすべての力を凝集することです。

これまでに、森馬さんは珠江デルタや長(zhǎng)江デルタなどの70以上の家具と高い生產(chǎn)能力を持つ大型服裝加工所と長(zhǎng)期的な協(xié)力関系を筑き、定牌生產(chǎn)を行っています。

製品の研究開発設(shè)計(jì)を片手に、市場(chǎng)のネットワーク建設(shè)、「バーチャル経営」の森馬さんは、一つの生産だけで、2億元余りの生産拠點(diǎn)投資と設(shè)備購入費(fèi)用を節(jié)約しました。

これらの節(jié)約された資金は短期的に付加価値の高い、効果的な製品設(shè)計(jì)とブランド経営に転化できる。

ルートの建設(shè)において、森馬は直営ではなく加盟を選んだ。

加盟店の管理については、森馬は1997年に800萬元を投入し、POS管理システムを?qū)毪?、情?bào)技術(shù)の建設(shè)と応用に力を入れて、比較的先進(jìn)的なデータ収集を利用して、規(guī)模的な遠(yuǎn)隔地の取引先の経営問題をほぼ解決しました。システム情報(bào)化プロセスの制御を初歩的に実現(xiàn)し、本部情報(bào)処理センターと物流配送センターを形成しました。

本部

商品の配送、販促計(jì)畫、市場(chǎng)分析などの指令と情報(bào)をもとに、マーケティング管理を規(guī)範(fàn)化させ、店舗の品質(zhì)を向上させる。

新管理時(shí)代の到來に伴って、森馬は管理技術(shù)を再革新し、9000萬元を投じて森馬智能化管理センターを建設(shè)し、1300萬元を資金として友達(dá)と正式に協(xié)力してERPシステムを建設(shè)しました。