今まで、人々はどのような要因が企業(yè)の買収後の財(cái)務(wù)パフォーマンスに影響するかについて興味を持っています。

ブランド標(biāo)識(shí)システムはその中の重要な分析次元です。

研究者が発見しました。

買収合併後の新しいブランドのクラスタを制御するには、優(yōu)れたバランス能力が必要です。既存のブランド資産を継続し、新しいブランドの資源を有効に活用することで、微妙なバランスと効果が最大化されます。

しかし、現(xiàn)在の大多數(shù)の企業(yè)管理者の処理方式は、簡(jiǎn)単に一つのブランドでブランド全體の集合體を識(shí)別して、方式は高度に統(tǒng)一している。

枝葉を抜き、幹を強(qiáng)化することが、買収後の企業(yè)にとって最良の市場(chǎng)収益につながるのか？

最近、Type 2コンサルティング會(huì)社CEOのジョナサン?ノルズ氏とノースカロライナ州マーケティング助教授のナタリー?ミツケ氏は、1997年から2006年までの間に大規(guī)模な合併を経て再建された216社を研究し、完全に前の標(biāo)識(shí)システムを継承したブランド戦略と比較して、元のブランドと買収したブランド標(biāo)識(shí)システムを融合させた戦略が市場(chǎng)に良い反応を得ていることを発見しました。

合併後の元ブランドの標(biāo)識(shí)の運(yùn)用方式によって、研究者達(dá)は研究対象のブランド戦略を3つのグループに分けます。第一グループ、「継続」、これも現(xiàn)在の大部分の合併企業(yè)が採(cǎi)用している方式です。つまり買収後は元のブランドの標(biāo)識(shí)を使用して、ブランドの伝播情報(bào)とイメージの統(tǒng)一秩序を保証し、株主、従業(yè)員と消費(fèi)者の疑問と困惑を最大程度に減少させます。

P＆Gは合併後、このような戦略を取った。

第二類：「同化」とは、元のブランドで表示されたものです。

研究者はこの3つの方法についてそれぞれ調(diào)査したところ、「同化」路線を歩む會(huì)社の市場(chǎng)収益率は平均15%下がることが分かりました。「継続」戦略をとる會(huì)社の市場(chǎng)収益率は平均25%まで下がりました。

研究成果は、買収後の企業(yè)に対する人々の一般的な認(rèn)識(shí)にある程度合致している一方で、最近買収を行った企業(yè)の市場(chǎng)表現(xiàn)は予想を下回りがちである。

そのため、この研究成果はエキサイティングです。

ブランド標(biāo)識(shí)システムの出現(xiàn)が買収後の企業(yè)の財(cái)務(wù)表現(xiàn)に著しい影響を與えるなら、企業(yè)はこの問題に対する重視度を高めなければならない。

同時(shí)に、企業(yè)管理者もそこからヒントを得なければならない：任意のブランドの標(biāo)識(shí)で買収後の複數(shù)のブランドを統(tǒng)括しようとするが、このルートは元のブランドの忠誠(chéng)度の萎縮と買収ブランドの影響力の浪費(fèi)をもたらすだけである。

ブランドの専門家ジム?モラン氏は、ブランド戦略の策定は物語(yǔ)のようなもので、企業(yè)のDNAを株主、消費(fèi)者、従業(yè)員の心に伝え、共感させることを目的としている。

いくつかのブランドのロゴを巧みに融合させてこそ、元の各ブランドの価値を最大化させることができます。

このプロセスは繰り返しコミュニケーションと論証を経験する必要がありますが、既存のブランド標(biāo)識(shí)システムを簡(jiǎn)単に活用するよりも高い変更と普及費(fèi)用を支払う必要があります。

「巧妙」とは、名前、色、書體、