実はナイキは軽資産重マーケティングの典型的な代表であり、ライバルのアディダスとマーケティング面での協(xié)賛戦略とスタイルは全く違っています。

ナイキ側(cè)が優(yōu)秀選手を支援する個(gè)人と違って、アディダスはナイキの會(huì)社より歴史が長(zhǎng)くて、國(guó)際オリンピック委員會(huì)、國(guó)際サッカー連盟などの公式機(jī)関と深い関係があります。そのため、アディダスもオリンピック、ワールドカップなどの公式スポンサーになりたいです。

もちろん、両方とも多くの國(guó)家サッカーチームとヨーロッパサッカーハウスクラブを支援しましたが、全體の協(xié)賛スタイルはナイキの個(gè)性が強(qiáng)く、アディダスは伝統(tǒng)に偏っています。

説明が必要なのは、ナイキにしてもアディダスにしても、そのマーケティング費(fèi)用が年間売上高の15%ぐらいを占めるのは、その「ライトアセット」（Aset-light strate gy）のモデルが中心です。

いわゆる「軽資産」モデルとは、製品の製造と小売販売の業(yè)務(wù)をアウトソーシングし、自身は設(shè)計(jì)開(kāi)発と市場(chǎng)普及などの業(yè)務(wù)に集中しています。市場(chǎng)普及は主に製品スターによる推薦と広告の方式を採(cǎi)用しています。

このパターンは會(huì)社の資本投入、特に生産分野における大量の固定資産の投入を低減でき、これによって資本収益率を高める。

このような軽量資産モデルは、1992年に臺(tái)灣エイサーグループの創(chuàng)設(shè)者であるシュ振栄氏のために、さらに「スマイルカーブ」（Smilling Curive）理論を演出しました。

最終製品の生産は市場(chǎng)調(diào)査、創(chuàng)意形成、技術(shù)研究開(kāi)発、モジュール製造と組立加工、マーケティング、アフターサービスなどの環(huán)節(jié)を経て、完全なグローバル産業(yè)チェーンを形成しました。

この全世界の産業(yè)チェーンの分業(yè)は製品製造を境として、主に製品の研究開(kāi)発、製造加工と流通の三大部分に分けられています。その中で加工製造はリスク度が低いため、産業(yè)チェーンのリターン率が低い「U」型の底部の位置にあります。殘りの両側(cè)は収益率の高い研究開(kāi)発と販売の一環(huán)です。

明らかに

我々にとって、ビジネスモデルはすでに急速に成長(zhǎng)しています。まさにこのようなビジネスモデルです。

ナイキにとって、このようなモデルは効果的で、中國(guó)、アメリカにおいても、世界の他の市場(chǎng)においても、このようなモデルを絶えず利用していくと思います。

ナイキブランドの社長(zhǎng)Charie Densonは、「中國(guó)経営新聞」の記者に語(yǔ)った。

では、同じように國(guó)內(nèi)で「軽資産」のモデルを遂行している李寧[9.10 0.00%]がナイキほど得をしていないと主張しています。

一方、國(guó)際化のナイキに比べて、李寧の國(guó)際化の程度は高くなくて、その比較的に有限な営業(yè)規(guī)模で、その獲得した全世界のスポーツ資源をもっと多く中國(guó)市場(chǎng)に使うことができます。

一方、中國(guó)製の人件費(fèi)の優(yōu)位性は依然として存在しています。自分の加工工場(chǎng)を持っています。確かに製品の製造、特に快速に商品を補(bǔ)充する面で利益を創(chuàng)造できます。同時(shí)に、安踏加工工場(chǎng)がある晉江は比較的完備したスポーツ用品の製造産業(yè)群を持っています。製造コストをさらに下げることができます。

北京博潤(rùn)兄弟管理顧問(wèn)有限公司の呉紹慶社長(zhǎng)は言う。

また、「軽資産」の運(yùn)営パターンが生じやすいというもう一つの誤解は、ブランド會(huì)社が「完全外注」を生産したことに無(wú)関心だということです。