2012年、アパレル企業(yè)が解決しなければならない問題は何ですか？10人のうち9人が在庫が高いと教えてくれます。

この問題を使って、國內(nèi)のファストファッションブランドの企業(yè)に聞いたら、十人の十人が高い在庫だと答えています。

確かに、去年の大不況のせいで、多くのアパレル企業(yè)が在庫高に悩まされています。

最近、メディアが頻繁に報道しています。カジュアル衣料ブランドのメットスボンバーがひどく受けられました。

危機のニュースでは、2011年の在庫は流動資産の半分近くを占める在庫品で、その継続経営に影響を與えている主な原因となっています。

中小版の上場を予定しているアパレル企業(yè)の海瀾之家（立地選定情報の開拓）も高い在庫が疑われています。その発表予定の株式募集書によると、2011年末には38.63億元の在庫があり、総流動資産の56.82%を占めています。

電商類服裝企業(yè)もこのような略奪を免れられません。2007年に創(chuàng)立された凡客誠品は次々と新商品を?qū)毪?、マーケティングが行き屆かないため、在庫が増加しました。

サムスン研究院の統(tǒng)計によると、2011年9月30日現(xiàn)在、凡人の総在庫は14.45億元に達している。

見たところ、國內(nèi)の速いファッションの服裝の企業(yè)の速いファッションの道中の歩く順調(diào)ではありません。

多くの人に見られています。

」の初例を作ったZARAは、まだ実際の狀況で「速いファッション」を美しく表現(xiàn)しています。

実は、どれも

模仿者はすべて知っています。急速なサプライチェーンの下で、在庫を低く維持することは、速いファッションモデルの収益の基礎(chǔ)です。

ZARAが作成した「ファストファッション」のモデルは、中國のアパレル企業(yè)がここ數(shù)年で最も見習うべき目標であるが、多くの國內(nèi)のアパレル企業(yè)が自分が「速い」ために疲れていることを発見し、「速い」ために遅くなっている。

メトスボンビーはかつて中國でZARAに一番近いファッション企業(yè)と見なされました。

ZARAの動作パターンを知るために、創(chuàng)始者の周成建はまた、ZARAの中國にある工場に注文書を渡して、自分でこれらの工場に來て、運営過程を詳しく調(diào)べています。

しかし、在庫はやはり米國最大の“風呂敷”となり、ファッション業(yè)界にとっては、在庫は赤字を意味する。

アパレル業(yè)界では、これらの服が倉庫に滯留すると一日ごとに価値が下がるという意味です。

中金公司は2月29日、四半期ごとに米邦の服飾品の在庫回転率が改善していると発表したが、在庫の絶対金額は依然として高く、2012年も在庫の點検圧力に直面している。

もう一つの公開學習はZARAのエレクトビジネスの凡人の誠品はZARAなど國際的に有名なファストファッションブランドのバイヤーモデルを勉強しています。いわゆるバイヤーモデルとは、流行情報を収集し、小売市場における消費者のニーズを理解し、最新の反応でファッションに追いついています。

一般のお客さんは市場の流行服と元素を集めて、デザイナーの小さな変化を加えて、デザイン見本を早く工場に持って行って加工します。

購入者モードはZARAの模造者たちに広く勉強させていますが、関連のサプライチェーンの時間管理と在庫管理はあまり勉強していません。

中國のアパレル業(yè)界を長期にわたって研究している正略鈞策管理コンサルティング高級顧問の張大志氏は言う。

ZARAは在庫もありますか？

実は「速いファッション」は主に三つの方面の意味が含まれています。即ち、入荷時間が速くて、平価で、ファッションの流れに追隨します。

消費者はファッションの機能性に対する需要が心理の需要よりはるかに小さいです。ファッションは消費者の審美體験、自己実現(xiàn)などの心理的要求を満足させることに関連しています。

ファッションイノベーションモードでは、一般的な會社は全行程または後半から參加します。

ZARAはちょうど反対です。彼の製品設(shè)計は初期の段階で小規(guī)模生産を開始し、続いて次の初期の主導段階で快速生産、快速販売と快速退出を?qū)g現(xiàn)します。

このモードの業(yè)界はすべて見て分かりますが、業(yè)界の専門家は本當にやり遂げるのは主に以下の3つの方面に基づいています。

まず、ZARAの商品はデザインから入店まで平均14日間かかります。

毎日新しい注文によって、最新流行の布を時間通りに最終工場に送ります。全體の時間要求を保証します。

超高速の生産配送プロセスは、デザインの更新をより速くし、新鮮さを増し、消費者を絶えず繰り返し訪問させる。

次に、ZARA本部は市場情報のルートを把握しています。迅速で透明です。

例えば、全世界に分布している各店舗で、販売過程において顧客の意見と考えを直接本社にフィードバックすることができます。また、設(shè)計チームも各地で捕獲されたファッション情報を第一時間にフィードバックします。

このような市場に近いメカニズムは間違いなくZARAの服裝を常にファッションの先頭に立たせます。

第三に、効率的な企畫システムは、いわゆるバイヤーモードです。

ZARAは完全に自分で設(shè)計して研究開発しないで、更にその他のファッションブランドの発表會からインスピレーションを探します。

國內(nèi)の服裝も全部模倣していますが、成功しないのは商品の蓄積と関連の枠組みが足りないからです。

つまり、國內(nèi)のアパレルブランドの現(xiàn)在の在庫問題は突発的な要因の影響があることは否定できません。しかし、より深い原因は構(gòu)造とモードであり、ZARA社の「小ロット、高速回転、ファッションを追究する」パターンを參考にするのも解決方法の一つかもしれません。

新しい産業(yè)のアップグレードとモデルチェンジの大きな背景において、アパレル業(yè)界は大きな衝撃を受けることになります。存続できるのは必ず「お客様のニーズに真に寄り添い、ファッションをリードし、より短い時間で製品を提供する」企業(yè)であると信じています。