金融危機(jī)の中で逆立ちしたユニクロ一時(shí)は日本で最も活力のある會(huì)社とされ、創(chuàng)業(yè)者の柳井正氏も日本一の富の座に就いたことがある。ユニクロの成長と成長は中國企業(yè)、特にアパレル企業(yè)の學(xué)習(xí)と參考に値する。例えば、正確な位置付け、SPAモデル、革新的な人材観など、結(jié)局のところ學(xué)習(xí)は超越の根本である。

　　位置合わせが根本

定価カジュアルウェア。1985年、柳井はユニクロをフラットカジュアルな衣料市場に位置づけていた?！钙髽I(yè)が大きな成長を遂げるには、必ず大きな市場に向かわなければならない」という理由だ。

　　當(dāng)年日本經(jīng)濟(jì)增長率接近4%，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)四年增長，此時(shí)一些日本服裝企業(yè)考慮到國民消費(fèi)能力增加，選擇了品牌高端化。

しかし、それに伴い1985年9月22日、「プラザ合意」が締結(jié)された。それから3年もたたないうちに円は対ドルで2倍に上昇し、バブル崩壊後の日本は20年の大恐慌に入った。経済的な縮小が続き、日本人には計(jì)算高い消費(fèi)マインドが形成され、一般消費(fèi)者に位置づけられているユニクロが人気を集めている。

「國民的服裝、平価の服裝」の位置づけはさらに2008年の経済危機(jī)の中で同企業(yè)の発展を促し、その年の世界初のビル?ゲイツの資産は180億ドル、日本任天堂の山內(nèi)溥取締役長は45億ドルに縮小したが、ユニクロは63%上昇し、新規(guī)出店が次々と開花した。柳井正則は2009年の日本一の富豪になった。

筆者が最近北京で調(diào)査したところ、回答者は「ユニクロブランドの第一印象」という質(zhì)問に「カジュアル、フラット、快適」がそれぞれ32%、37%、15%を占め、日本を出たユニクロができるだけ自分のスタイルを維持していることが分かった。

　　贅沢品をミックスしたポジショニング

　　“混搭”是把不同風(fēng)格、不同材質(zhì)的東西，按照個(gè)人的品味拼湊在一起，打造出完全個(gè)性化的風(fēng)格。

海外に進(jìn)出したユニクロは地元の繁華街に店を構(gòu)え、1999年、パリ支店は最も繁華街に2150平方メートル、2006年、ニューヨーク支店がオープンした。場所はブロードウェイの向かい側(cè)で、面積は3300平方メートル。ロンドンでは、3階建てのスーパー旗艦店がオックスフォード通りにオープンしている。

この方法で、自分をトップクラスのラグジュアリーブランドに位置づけたミックス「パーツ」はクリエイティブなアイデアです。柳井正氏は「一流のアパレルブランドと自由にコーディネートできる以上、一流ブランドが集まる場所に出店しなければ、自分の特性を體現(xiàn)することができない。お客様はトップクラスの服を買って、家を出たら私の『パーツショップ』に來るべきだ」と話した。

どんな服や誰とでもコーディネートできるように、ユニクロのロゴは「値札」以外には見當(dāng)たらない。

店の所在地はいずれもトップクラスの高級ブランドと隣接しており、高級衣料品との大きな価格差、便利なショッピングスポットは、ユニクロを海外進(jìn)出にプラスしている。

　　SPAモード助力になる

　　最近國內(nèi)有報(bào)道稱“日本人嫌棄優(yōu)衣庫不時(shí)尚”，其實(shí)不時(shí)尚或者不那么時(shí)尚，樣式簡單也正是UNIQLO的成功要素之一，這與它的SPA商業(yè)模式很有關(guān)系。

伝統(tǒng)的な衣料品小売は、紡績工場で糸を紡ぐことから、生地を織ること、縫製すること、最終的に卸売業(yè)者を通じて小売店に流通することまで、各段階で異なる會(huì)社が介入している。{page_break}

各段階は異なる企業(yè)が負(fù)擔(dān)し、リスクを分散させる役割を果たしているが、伝統(tǒng)的な方式の弊害は、全過程統(tǒng)一の調(diào)整と制御ができないことである。リアルタイムの情報(bào)交換ができないため、ある製品の生産量が販売量をはるかに上回っているのに対し、別の製品は生産能力が不足してビジネスチャンスを逃しているという2つの現(xiàn)象が同時(shí)に存在している。

SPA（Specialty store retailer of Private label Apparel）モデル、つまり自社ブランドのアパレル専門小売で、製品の設(shè)計(jì)と生産から最後の販売まですべて自分でコントロールしています。このモデルには次のような利點(diǎn)があります。まず、品質(zhì)が良くて価格が安い。中間段階が存在しないため、「同じ品質(zhì)の製品とサービスをより低価格で提供する」ことができる。次に、ルート制御権を握る。仕入れルートの管理は製品の品質(zhì)を効果的に制御することができ、直接管理ルートの流通は強(qiáng)い購買力によってコスト価格を下げることができる。最後に、リアルタイムで情報(bào)を把握する。由于所有零售店鋪都由公司直接參與管理，可以及時(shí)獲取店鋪銷售信息，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及改善服務(wù)質(zhì)量，避免了傳統(tǒng)方式中對市場反應(yīng)過慢的缺點(diǎn)。

客観的に言えば、SPAモデルはユニクロの発展において非常に重要な役割を果たしている。同時(shí)に、このモデルの弊害も徐々に現(xiàn)れてきた--製品のデザインは相対的に単調(diào)だ。

生産から販売までのすべての段階を獨(dú)占しており、在庫リスクは完全に會(huì)社が負(fù)擔(dān)しなければならないため、ユニクロは基本的なスタイルのカジュアルウェアを取り扱っていることが多い。カジュアルウェアはファッション性の高い商品に比べて売上高の変化が小さく、生産手配と在庫量が均衡している傾向があり、リスクを減らすことができます。低価格を?qū)g現(xiàn)し、規(guī)模効果を発揮するために、會(huì)社はまた少數(shù)の製品を大量生産するシステムを構(gòu)築して、このように在庫も管理しやすい。以上の點(diǎn)は、製品のデザインにおける多様性の欠如という比較的単一の問題を直接招いている。

　革新的な人材観

ブランドの國際化に伴い、企業(yè)の管理も國際化に向かっており、適切な人材を持つことが鍵となっています。2011年、ユニクロは世界で1500人の卒業(yè)生を募集し、そのうち1200人は日本以外の國から來ている。

　　從柳井正自傳里透露的信息看，公司也是較早放棄“終身制雇用，憑能力晉升”的日本企業(yè)之一。ユニクロが人を使う上で體現(xiàn)しているいくつかの鮮明な特徴は、學(xué)ぶ価値がある。

まず、いくら能力が高くても、學(xué)んだことを発揮して會(huì)社のために払うことができなければ、その人の會(huì)社に対する価値は大きくありません。柳井正氏は、父親から店の経営を引き継いだばかりの頃、何人かのベテラン社員がすぐに退職したと話していた。當(dāng)時(shí)、ベテラン社員は企業(yè)の管理理念を認(rèn)めなかったため、みんなの利益が一致しなかったので、人材が去った時(shí)も會(huì)社は引き止めなかった。

次に、従業(yè)員の利益點(diǎn)を見つけて企業(yè)のニーズと結(jié)びつけることで、従業(yè)員の積極性を効果的に引き出し、ウィンウィンを?qū)g現(xiàn)します。どちらか一方の結(jié)末だけを考えると理想的ではないことが多い。會(huì)社財(cái)務(wù)部の田中雅子氏は、「會(huì)社の成長が速いため、新人には研修が必要だ」という問題に直面していた。

3つ目は「連帯DNA」、つまり「チームの力で働く」ことです。會(huì)社は従業(yè)員に強(qiáng)い実行力を要求しているが、従業(yè)員一人で問題を解決するのではなく、周りの人を動(dòng)員して協(xié)力し、協(xié)力することが求められている。“團(tuán)隊(duì)共同思考，共同執(zhí)行”的想法深入人心。誰もが他の部門のことだからといって、自分には関係ないと感じることはなく、それぞれの部門の間の溝を越えて問題を解決します。