2011年、李寧會(huì)社からわざわざ発注會(huì)で、

衣料品と靴製品の注文數(shù)はそれぞれ7%と8%を超え、注文総額は同6%減少した。

そればかりか、情勢は悪化し続けている。

その年の市場業(yè)績は例年に比べてほとんど好転していない狀況で、利益の一つである李寧會(huì)社は競爭相手に6億元を踏みにじられました。

大きな下落を見せたのは、公開資料によると、李寧會(huì)社の2011年の営業(yè)収入は89.29億元で、同5.8%下落した。同時(shí)に純利益は同時(shí)期に比べて65.2%大幅に減少し、3.86億元で特歩國際、361度、安踏、ピケなど國內(nèi)5つのスポーツブランドの後に位置している。

収入と利益の両方が下落したため、李寧はナイキに次ぐ國內(nèi)第二の椅子を失っただけでなく、國內(nèi)スポーツブランドの第一の王座は安踏に取って代わられました。

身を変えて先に衰えることができない結(jié)果は李寧に四方八方からの質(zhì)疑と批判に遭遇させて、李寧會(huì)社の2012年の包囲を突破する挙をも迎えました。

「転換戦略」紛爭

地面からゆっくりと空いてきて、燃えさかるたいまつを手に持ち、明るい月を伴って、「自慢父追日」よりも力強(qiáng)い足取りで、巨大な「祥雲(yún)」の主たいまつ塔に向かっています。

李寧さんは「空飛ぶ人」という形で2008年の北京オリンピックの聖火に火をつける場面は中國人の心の中で長く消えないと信じています。

オリンピックの強(qiáng)大なマーケティング攻勢に助けを借りて、李寧會(huì)社の製品はこれからの一年間で揺り固まっています。そして國際的な強(qiáng)いライバルのアディダスを下して、國內(nèi)市場のマーケティング額の頭に乗りました。

オリンピックの素晴らしいショーの後、もっと大規(guī)模な変更も李寧會(huì)社で発生しました。

2010年6月に李寧會(huì)社の20歳の誕生日式典で、李寧は「ブランド再生」と「ルート変革」を主な內(nèi)容とする転換戦略を発表しました。

李寧會(huì)社の宣伝スローガンは以前の「すべての可能性がある」から「変更させる」に変更されただけでなく、「いつも私を他の人と比べないでください」、「あなた達(dá)が手配してくれた道はいつも私を道に迷わせます」などと10代の広告言語に合わせて登場した。

李寧會(huì)社のブランド再生の意図は非常にはっきりしています。即ち、ブランド価値を大幅に向上させ、「90後」の新知新覚の消費(fèi)特徴を利用して、直接にブランドの智能を獲得し、コスト駆動(dòng)型ビジネスモデルから価値駆動(dòng)型ビジネスモデルまでの華麗なターンを完成させます。

ブランドの再生に対応して、李寧のルート変革戦略の構(gòu)想も非常にはっきりしています。つまり、小規(guī)模で効率の悪いディーラーを統(tǒng)合して、規(guī)模化によって運(yùn)営の専門性と資源の最適化配置を高め、會(huì)社の垂直成長から水平成長への転換を?qū)g現(xiàn)します。

資料によると、李寧會(huì)社は129のディーラーと2000人以上の販売代理店があり、そのうち約1700人が平均的に1軒の店舗だけを経営しています。ほとんどの空間イメージは標(biāo)準(zhǔn)店の陳列レベルに達(dá)していません。販売サービスレベルも低く、商品の適時(shí)帰結(jié)と分解が難しいです。商品回転速度も非常に理想的ではありません。

李寧の構(gòu)想によって、ディーラーの整合は毎年約500-600社のスピードで行われます。

市場の人士から見れば、李寧は標(biāo)識(shí)とスローガンを変えながら、顧客グループを新たに位置づけ、目標(biāo)を「90後」にしたのは間違った時(shí)點(diǎn)での誤った方策である。

分析者は、李寧の商品が消費(fèi)者に與える視覚イメージは國産品とデザインの保守であり、中國の消費(fèi)者、特に若い世代にとって、外國ブランドの製品が買えたら、ほとんどの人は同じ価格で國內(nèi)ブランドを買いたくないと思っています。

問題の鍵は、市場調(diào)査の結(jié)果、李寧の主流消費(fèi)者集団が集中している二、三線都市で、平均消費(fèi)者年齢は35歳から40歳までであることです。

明らかに、李寧は「90後」消費(fèi)市場の好みに迎合しようとしていると同時(shí)に、元々忠実だった顧客を捨てて捨てました。

ブランドの再生戦略が無形の中に既存の顧客に忠誠心を持つ損害を構(gòu)成しているほか、専門家は価格市場から価値市場への転換を急ぐため、李寧はリスクが大きい決定をしました。価格を上げることによって、國際スポーツブランドとの距離を縮めることができます。

しかし、李寧ブランドの主要顧客層は依然として二、三線都市に集中しており、製品のデザイン、體験及びマーケティング手段が同期してフォローしていないため、連続的な値上げ行為によって、李寧の本來の価格性能比の優(yōu)位性が全くなく、もともと価格に敏感な消費(fèi)者は安踏、ピケなどの価格性能が高い國內(nèi)スポーツブランドに転向せざるを得ない。

ルートの変革戦略は同様に市場人士から非難された。

業(yè)界関係者によると、端末の販売能力はまだ本土ブランド企業(yè)の勝利の鍵であり、そのため、李寧は実力のあるディーラーの同時(shí)経営と再編を推進(jìn)することによって、最終的に小売ネットワークの管理水準(zhǔn)を高めることは間違いない。

しかし、いくつかの店舗のために、より小さい営業(yè)面積の販売代理店が上級(jí)ディーラーに併合されているため、販売業(yè)者に抵抗感を與えかねない。また、いくつかの舊來のルートメーカーには慣性が存在しています。

それだけではなく、李寧がこのような巨大なルートを作って動(dòng)作を変革した後、またいくつかのルートメーカーの「反水」を引き起こしてもいいです。これは販売量に影響するだけではなく、販売店が他の人に投げたら、競爭相手に搭乗できるチャンスを與えます。

筆者から見れば、李寧牌の難局を簡単に戦略転換の誤りに帰結(jié)することはできない。

今日李寧が直面している競爭生態(tài)は當(dāng)初よりずっと厳しいというべきです。

今の李寧は阿迪などの「洋ブランド」の囲いに対抗しながら、安踏などの本土ブランドの追撃にも直面しています。このような「群狼選択食」の悪辣な環(huán)境の中で、李寧は存続と拡大の空間を探さなければなりません。

この分析によると、李寧のブランド再生とルート変革戦略が顕在化しているのは企業(yè)経営者の居安思危の超前意識(shí)であり、それが代表しているのは中國企業(yè)がコスト制勝からブランド制勝に転向し、産業(yè)ローエンド競爭から産業(yè)ハイエンド経営に向かう未來の大勢である。

國內(nèi)のスポーツブランドの模範(fàn)としてだけでなく、李寧製品は真っ先に変革の高コストと試行錯(cuò)誤の代価を負(fù)擔(dān)しました。最終的に失敗したり、先烈になったりするかもしれませんが、依然として人々の敬愛と尊重に値します。

初めからまた來てもいいです。

選手から商人まで、李寧にとってはもう一度やり直すことです。金メダルの獲得と獲得は李寧にとってはもう一度やり直すことです。

ですから、今は取締役會(huì)で役員たちと話をするのも、平日に社員を元?dú)荬扭堡毪韦?、李寧の一番好きな言葉は「また來ます?！工扦?。

まさにこのように1種の初めからやり直すゼロに帰る心理狀態(tài)だかも知れなくて、李寧はようやく1歩ずつ自分を越えてと過去を越えることができます。

明らかに、目の前で自分に形容された會(huì)社「囧」局に向かって、李寧は斷固として「包囲を突破する」構(gòu)えを見せた。

自発的なリストラは李寧が変革陣痛を軽減する重要な対策である。

計(jì)畫によると、人員削減を通じて、李寧會(huì)社は2012年に人件費(fèi)をグループ売上高に占める割合を約0.5%低減することができます。

ドイツ発展銀行の推計(jì)によると、李寧會(huì)社の人件費(fèi)は2011年の総売上高の10%を占めている。また、ドイツ銀行の研究報(bào)告によると、李寧會(huì)社の2011年の収入は同6%下落したが、全體の費(fèi)用は、販売コストと行政支出を含めて同7%増加した。

李寧會(huì)社とは正反対に、安踏の販売実績ははるかにリードしていますが、本社の人數(shù)は前者の六分の一だけです。

このように、外からは昨年から現(xiàn)在に至るまで、李寧會(huì)社は最高経営責(zé)任者、ブランドマーケティングディレクター、IT総監(jiān)督などの部門主管が相次いで職を離れていると見られています。

李寧から見れば、これは會(huì)社が自発的に組織構(gòu)造と社員の素質(zhì)を最適化するための必然的な選択です。

在庫がなくなったのは李寧が食べなければならない「骨」です。

資料によると、2011年末、李寧の商品在庫は2010年同期に比べて2億元増加し、同40.57%伸びた。それだけでなく、2011年の李寧會(huì)社の平均在庫回転日數(shù)は73日間に達(dá)し、2010年より21日間延長され、38日間の在庫回転日數(shù)を大幅に上回った。

在庫の増加と回転日數(shù)の延長により、企業(yè)の倉庫保管費(fèi)が増加し、在庫減損のリスクも増加する。

データによると、李寧の2011年の棚卸資産は1.88億元で、2010年同期より63.48%伸びた。

普通店の割引率は24%から25%までですが、工場やアウトレットの割引率は50%から53%までです。だから、李寧が在庫化に行く重要な手段として、ディスカウントストアと工場の店を増やして在庫の圧力を消化することです。

最新の計(jì)畫によると、李寧は今年200の工場店と割引店を新たに増加し、今年の在庫一掃ルートの販売ルートの比率は4%から15%まで上昇すると予想されています。

企業(yè)のキャッシュフローのストレスを緩和し、解消することは李寧が解決しなければならないもう一つの難題です。

在庫品の占用資金量の拡大及び新品の回収資金の不足などの影響を受けて、李寧會(huì)社の帳簿資金が明らかに不足している事実により、その現(xiàn)金は歴史上初めて黃色燈が點(diǎn)燈しました。

幸いなことに、この前、李寧は世界トップの私募投資會(huì)社TPGとシンガポール政府投資有限公司GICの総額が7.5億元である「転換社債」の投資を獲得しました。

株式取引の形でTPGを?qū)毪筏茟槁酝顿Y家として、李寧會(huì)社の資金難を緩和するだけでなく、李寧戦略の転換目標(biāo)の実現(xiàn)にも役立つ。

高速國際化は李寧の國內(nèi)市場リスクを分ける重要なステップである。

現(xiàn)在、李寧の製品は23の國と地域に進(jìn)出していますが、海外業(yè)務(wù)の比重は1.7%しかないため、李寧は海外市場収入を會(huì)社に貢獻(xiàn)する比率を20%に引き上げるという最新の目標(biāo)を掲げました。

國際化の新たな行動(dòng)として、李寧會(huì)社はこの前アメリカ市場で電子商取引の小売モデルを開始しました。

聞くところによると、「デジタル李寧」という電気商取引サイトは李寧とアメリカシカゴデジタルコンサルティング會(huì)社Acquityが共同で設(shè)立され、雙方はこの提攜の中でそれぞれ50%を保有し、初回は1000萬ドルを投資します。

數(shù)字によると、ナイキとアディダスのオンライン販売の営業(yè)総額は毎年全米で4億ドルにも満たない。これは李寧會(huì)社のために電気商市場の新しい空間を殘したに違いない。

同時(shí)に、李寧會(huì)社はヨーロッパ市場で伝統(tǒng)的な販売モデルを革新して、十分な授権経営方式をとるつもりです。東南アジア市場で、李寧さんはバドミントン製品の販売地位を固めると同時(shí)に、もっと多くの開発をしたいです。

種を植える

「內(nèi)部再構(gòu)築」が重要です。

しかし、李寧の絡(luò)み方を見ると、今はまだ「外科手術(shù)」の上に多く留まっています。治本の角度から考えると、李寧の視線はもっと內(nèi)部に集中して再構(gòu)造しなければなりません。

逆に李寧を見ますと、製品の機(jī)能性の位置付けの上でずっと運(yùn)動(dòng)とレジャーの間で揺れ動(dòng)いています。このようなはっきりしない位置付けはその顧客の群體を捕まえることができないだけでなく、忠誠な消費(fèi)者を育成することも言えません。

それだけではなく、ブランドの個(gè)性的な訴求の位置づけにおいて、李寧は更に欠點(diǎn)の火加減である。

世界的に有名な世論調(diào)査と商業(yè)調(diào)査コンサルティング會(huì)社のギャラップが李寧のために行った調(diào)査によると、消費(fèi)者が「李寧」というのは彼らの周りの性格がはっきりしない友達(dá)のようで、彼はとても親切で、よく知っていると思いますが、鮮明な個(gè)性が欠けています。

ブランドは人のように、個(gè)性的な人は視覚的なインパクトが強(qiáng)いということを肝に銘じていますが、逆に印象に殘りにくいです。

特に指摘しなければならないのは、李寧に接觸したことのある人なら誰でも知っています。李寧は魅力的で、人となりはとても義俠心があります。

李寧會(huì)社の従業(yè)員はみんな知っています。北京オリンピックの主な會(huì)場としてトーチに火をつけました。李寧さんは李寧會(huì)社の運(yùn)動(dòng)靴を履いていましたが、北京オリンピックのスポンサーのアディダスの利益に配慮して、李寧さんは靴のリンキングマークをわざと隠しました。

多くの人は、李寧のこのような含蓄のある処務(wù)方式のため、全體の會(huì)社の風(fēng)格もますます溫和になって、甚だしきに至っては多少古臭いと思っています。

このような企業(yè)文化は李寧會(huì)社が競爭相手との交渉に攻撃性を欠けさせただけでなく、會(huì)社內(nèi)部の主管以上の管理者が大膽にお金を使って、部門の「絞首刑」行為が発生し、社員の製品品質(zhì)事故もタイムリーなコントロールと処理が得られなくなりました。

自分の“殘忍”な役を昇格させて組織の実行力を強(qiáng)化するのは李寧の重點(diǎn)修練の一課です。