高さ

余分な貯蔵と輸送コストが発生しただけでなく、大量の生産能力も浪費(fèi)した。

生産能力がある商品を生産してから市場(chǎng)に売れないと証明された時(shí)、もう一つの売れそうな商品を少なく生産することを意味します。

在庫(kù)は利益を食べる一番の要因だと言えます。

本文は、システム化を通じてアパレルメーカーの高在庫(kù)の成因を分析した後、海外の同種企業(yè)を參考にして、國(guó)內(nèi)メーカーに解決策を提出したいと思います。

原因の1：需要は1級(jí)ごとに拡大します。

中國(guó)アパレル業(yè)界では、1つの商品を販売するごとに、少なくとも2.5つの商品を準(zhǔn)備して在庫(kù)回転を行い、時(shí)にはその比率を超えて在庫(kù)を大量に作っています。

例えば、端末顧客は実際に100件が必要で、小売業(yè)者は150件が必要だと考えています。販売業(yè)者は200件に拡大して、メーカーに反映されると250件になります。

端末顧客の需要量は常に大きな変動(dòng)はないが、小売業(yè)者と卸売業(yè)者の拡大によって注文量が一級(jí)ずつ増加し、さらにサプライチェーンの上流に行くほど注文の偏差が大きくなる。

このようなマーケティング活動(dòng)の中の需要変異拡大現(xiàn)象は、學(xué)界では「牛鞭効果」と呼ばれています。最初の時(shí)の小さな振りは、鞭毛まで誇張された動(dòng)作に拡大されています。

原因二：パターンによる時(shí)間差

中國(guó)の服裝の生産パターンはまだ注文會(huì)モードにとどまっています。下流の販売業(yè)者に依存して、消費(fèi)者が市場(chǎng)情報(bào)を提供するのではありません。

各種の服裝ブランドは毎年春夏秋冬の二季注文會(huì)で、企業(yè)は注文會(huì)の現(xiàn)場(chǎng)モデル展示、ガイドを通じて顧客の注文を誘導(dǎo)し、そして注文量によって生産、販売計(jì)畫を作成します。

このモードでは、本物の需要が製品になるまでには時(shí)間がかかります。

國(guó)內(nèi)のほとんどのメーカーは受注から完成品の発売まで平均90日間かかります。あるものは120日以上かかります。

もし消費(fèi)者があるブランドの棚で見たのが3ヶ月、ひいては4ヶ月前に流行したデザインなら、このブランドの商品の販売量は予想より低いです。

もし私達(dá)が業(yè)界の人に在庫(kù)の成因が何かを聞いたら、答えは「モデルの生産と販売の不一致」かもしれません。

筆者がインタビューした販売監(jiān)督の一人は、「私たちの當(dāng)期に強(qiáng)力に生産したのは前の流行のスタイルで、いつまでも潮流を追いかけています?！?/p>

中國(guó)の服裝企業(yè)は製造能力、模倣能力が欠けていません。

理由3：消費(fèi)者を過(guò)小評(píng)価する

近年、中國(guó)の映畫スターが國(guó)際授賞式に參加する時(shí)、外國(guó)の映畫スターと衝突するとよく報(bào)道されています。つまり、二人以上の人が同じ場(chǎng)所でデザインの近い服を著るということです。

映畫スターは最もファッションと個(gè)性を追求するグループで、頻繁にこの現(xiàn)象が発生したのは中國(guó)の服裝デザインと國(guó)際流行の傾向がほぼ同期していることを物語(yǔ)っています。

しかし同時(shí)に、「今の國(guó)際流行モデルは國(guó)內(nèi)の第一線の都市で売れなくなったら、第二線、第三線の都市に置いて売ることができる」というメーカーもあります。これは製品の滯積につながるだけです。インターネットの力と役割を無(wú)視しました。

私は2011年に陝西戸県に出張していますが、タクシーに乗ると運(yùn)転手さんがKappaを著て話しています。

運(yùn)転手さんは「服は去年地元で買ったもので、シーズンの流行ではなく、あまり気に入らなかった」と話しています。

流行に対する感知はすでに関中という大きな県の都市に深く入り込んでいます。ミニブログの出現(xiàn)、攜帯電話のインターネット接続などの技術(shù)の発展は本當(dāng)に私達(dá)の世界を壊しました。

消費(fèi)者を軽く見ると、市場(chǎng)と利益を失うかもしれません。

もちろん

以上の要因以外にも、他の要因があります。アパレルメーカーも在庫(kù)を消化する政策を打ち出しています。

しかし、それにもかかわらず、國(guó)內(nèi)メーカーは標(biāo)的を直したり、現(xiàn)地で在庫(kù)問(wèn)題を解決する方法を見つけるのが正道です。

ここでZARAの経験はとても參考になります。

國(guó)內(nèi)メーカーはZARAモードを參考にすべきです。

ZARAはアパレルブランドであり、ZARAブランドのアパレルチェーン小売ブランドでもあります。1975年にスペインを創(chuàng)設(shè)しました。世界第三位、スペイン第一位のアパレルメーカーです。

過(guò)去5、6年の平均成長(zhǎng)率は25%に達(dá)し、2008年のヨーロッパが衰退したときでも、第3四半期の成長(zhǎng)率は18%に達(dá)した。

「消費(fèi)者はどのような服裝が必要ですか？」を経営理念としているZARAが一番勉強(qiáng)に値するのは、その「ファストファッション」モデルかもしれません。

いわゆる「ファストファッション」には、主に三つの意味が含まれています。即ち、入荷時(shí)間が速くて、平価で、ファッションの流行に追隨します。

消費(fèi)者はファッションの機(jī)能性に対する需要が心理の需要よりはるかに小さいです。ファッションは消費(fèi)者の審美體験、自己実現(xiàn)などの心理的要求を満足させることに関連します。

これらの訴求を満たすための基礎(chǔ)です。

ファッションイノベーションモードでは、一般的な會(huì)社は全部または後半から參加します。これはコストが高く、全リスクが低いです。

ZARAはちょうど反対です。彼の製品設(shè)計(jì)は初期の段階で介入して小規(guī)模生産を?qū)g現(xiàn)できます。続いて、次の初期の主導(dǎo)段階で快速生産、快速販売と快速退出を?qū)g現(xiàn)します。

このモードの業(yè)界はすべてはっきり見て、本當(dāng)にやり遂げるのは主に以下の3つの方面に基づいています。

まず、ZARAの製品は設(shè)計(jì)から店舗まで平均14日間しかかかりません。

このためにZARAはスペインの周囲200マイルの地下を全部掘って、地下コンベアネットワークを設(shè)置して自分の500社の代行端末工場(chǎng)に接続します。

毎日新しい注文によって、最新流行の布を時(shí)間通りに最終工場(chǎng)に送ります。全體の時(shí)間要求を保証します。

超高速の生産配送プロセスは、デザインの更新をより速くし、新鮮さを増し、消費(fèi)者を絶えず繰り返し訪問(wèn)させる。

次に、ZARA本部は市場(chǎng)情報(bào)のルートを把握しています。迅速で透明です。

例えば、全世界に分布している各店舗で、販売過(guò)程において顧客の意見と考えを直接本社にフィードバックすることができます。また、設(shè)計(jì)チームも各地で捕獲されたファッション情報(bào)を第一時(shí)間にフィードバックします。

このような市場(chǎng)に近いメカニズムは間違いなくZARAの服裝を常にファッションの先頭に立たせます。

第三に、効率的な企畫システムは、私たちがよく言っているバイヤーモードです。

ZARAは完全に自分で設(shè)計(jì)して研究開発しないで、更にその他のファッションブランドの発表會(huì)からインスピレーションを探します。

國(guó)內(nèi)の服裝も全部模倣していますが、成功しないのは商品の蓄積と関連の枠組みが足りないからです。

つまり、中國(guó)服ブランドの今のところの

問(wèn)題は突発的な要素の影響があることは否定できないが、より深い原因は構(gòu)造とモードであり、ZARA社の「小ロット、高速回転、ファッション追求」モデルを効果的に參考にすることは解決方法の一つかもしれない。

新しい産業(yè)のアップグレードとモデルチェンジの大きな背景において、アパレル業(yè)界は大きな衝撃を受けています。存続できるのは必ず「お客様のニーズに真に寄り添い、ファッションをリードし、より短い時(shí)間で製品を提供する」企業(yè)であると信じています。