衣料品販売員の

販売チームを管理しているリーダーです。この一環(huán)をコントロールしたら、後のことがやりやすくなります。もし人選が間違ったら、後の段階はあまり意味がありません。

服裝販売マネージャーとして、人力資源部と協(xié)力して募集する時(shí)、雙方は必ず四つの部門に従います。

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経験の一致、つまり応募者の職務(wù)経歴は必ず該當(dāng)する職位と一致しなければなりません。

特に、効果志向の販売モデル。

大型のシステム、設(shè)備、工業(yè)品及びソリューションの販売業(yè)務(wù)に従事するなら、これを経験する上での要求はもっと厳しいです。

もし招いた人にはそれなりの経験がないと、システムや設(shè)備全體の販売過程を把握するのは難しいです。

良い業(yè)績を上げるにはかなりの時(shí)間がかかりますが、企業(yè)はあまり長い時(shí)間パフォーマンスを與えないので、経験が合うようにします。

2.発展段階が適切である

一般的に、會社の成長には三つの段階があります。各段階で人材に対する要求は違います。

最初の段階は赤ちゃん期です。

この時(shí)、會社の成長はまだ生存を求めています。

この段階では、販売チームの任務(wù)は非常に重く、しかも採用した戦略は一般的に電撃戦の策略である。

この段階では、販売員には多すぎるシステム知識が必要ですが、十分な力と情熱が必要です。

二つ目の段階は青年期です。

人間のように、青年期は會社の成長が一番早い時(shí)期です。

向上心が強(qiáng)いので、現(xiàn)実の収益を過度に重視せず、企業(yè)とともに成長したいという若者を募集するべきです。

第三段階は成熟期である。

この時(shí)、企業(yè)はすでに生存と成長の問題を解決しました。今必要なのは著実に発展することです。

この時(shí)期は、販売チームの年齢層がやや高いことが求められます。

つまり、販売人員と企業(yè)の発展段階は必ず一致します。

概括的に言えば、企業(yè)が乳児期にある場合、募集する販売人員は七分の力と三分の経験を持っていればいいです。もし成長期にあるなら、四分の経験と六分の潛在力がある販売人員を募集します。もし企業(yè)が成熟期にあるなら、成熟した販売人員を募集しなければなりません。

営業(yè)マンは二點(diǎn)を期待しています。一つは「お金の道」、もう一つは未來です。

「お金の道」を望むというのは、収入がどのぐらいの高さに達(dá)するかということです。

將來的な販売人員を望んで、これらに対して見たのはそんなに重くなくて、もっと多いのは學(xué)習(xí)の機(jī)會があることを望んで、成長の空間があります。

第四は個(gè)性を合わせなければならないという點(diǎn)も重要です。

例えば、効率志向の販売チームはノートパソコンを売っています。業(yè)務(wù)代表には十分な力が必要です。本當(dāng)に「億萬円の足を踏む」という意気込みが必要です。つまり、営業(yè)マンの個(gè)性は効率的な販売モデルに適しています。

逆の場合は

販売システム解決方案のチームは、販売代表が比較的に落ち著いて、穏やかで、しかも考えが比較的に緻密であるべきです。

この二つの個(gè)性に対して、私達(dá)はどちらがより良いかを妄言してはいけません。販売スタイルが違って、販売者の要求は違っています。