もし800元のナイキ靴と700元の李寧靴が消費(fèi)者の前に置いたら、消費(fèi)者はナイキを選びます。

靴と1足の正札の250元の靴は消費(fèi)者の前に置いて、消費(fèi)者はきっと安全を選ぶことができます。

國(guó)際化の大きなブランドではなく、大きなブランドの高い値段をもらいたいです。これは李寧が今消費(fèi)者の目に映る位置です。

前世紀(jì)90年代に中國(guó)本土のスポーツブランドのリーダーとなった李寧は、2012年からメディアの注目を集めています。

李寧會(huì)社の業(yè)績(jī)のためではなく、長(zhǎng)年にわたって李寧會(huì)社に対して外部と內(nèi)部杯葛から多くの段階的解決があります。TPGチームを代表とする新しい戦略的パートナーと投資家チームの進(jìn)出、元行政総裁の退出です。

その後、李寧は一連の簡(jiǎn)素化と縮小戦略の実施を推進(jìn)し、將來(lái)は中國(guó)の市場(chǎng)に注目し、ヨーロッパでの協(xié)力プラットフォームを閉鎖することを明確に示した。

また、負(fù)の情報(bào)がしばしば伝えられています。アメリカのポートランドにあるデザインセンターでは従業(yè)員の半分が流失しました。アメリカのパートナーであるFootLockerInc.との協(xié)議は中止されました。スペインの代理店と設(shè)立した販売會(huì)社も破産しました。會(huì)社は2012年のQ 4注文の総額は高二桁の下落があり、通年の売上高と利益はマイナス成長(zhǎng)になる恐れがあります。

これらは、李寧ブランドの國(guó)際化の最終的な失敗と見(jiàn)なされています。

しかし、筆者は上記の結(jié)果は李寧をはじめとする中國(guó)企業(yè)の國(guó)際化の失敗を説明したとは思いません。李寧の國(guó)際化政策は間違っているとも思わないです。

この過(guò)程のすべての試みは、中國(guó)企業(yè)の國(guó)際的成功モデルへの有益な貢獻(xiàn)と積極的な模索である。

この意味から言えば、今日の李寧會(huì)社の國(guó)際化の歩みの減速や停滯は、一時(shí)的な迷走にすぎず、資源と能力を蓄積するために將來(lái)の発展のために準(zhǔn)備されています。

現(xiàn)在は不利な競(jìng)爭(zhēng)と運(yùn)営環(huán)境にあっても、李寧會(huì)社は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位第二、本土スポーツブランド第一の業(yè)界地位を厳守しています。

國(guó)際化とは何ですか？

中國(guó)企業(yè)の動(dòng)向

まず、「國(guó)際化」や「グローバル化」という概念は何かをはっきりさせなければなりません。

世界が20世紀(jì)に入るにつれて、世界資本主義と典型的な代表的な特徴を持つ多國(guó)籍企業(yè)の出現(xiàn)により、國(guó)際化とグローバル化の概念が盛んになり、管理學(xué)界にも多國(guó)籍企業(yè)の研究を中心とする學(xué)科體系が現(xiàn)れ、多國(guó)籍マーケティング、多國(guó)籍人力資源管理、ブランド國(guó)際化、多國(guó)籍資本運(yùn)用などの理論モデルが広がっています。

これらの理論の枠組みは20世紀(jì)90年代にすでに比較的成熟した概念體系を形成しています。特に多國(guó)籍企業(yè)の現(xiàn)象に対して細(xì)かい定義を行っています。

20世紀(jì)80、90年代から今日に至るまで、世界経済及び世界政治の中で最も顕著な特徴は多國(guó)籍企業(yè)がかつて演じて演じていた特殊な役割であり、多國(guó)籍企業(yè)が全世界産業(yè)の発展と構(gòu)造の調(diào)整を駆動(dòng)し、ひいては世界政治経済の情勢(shì)と構(gòu)造に影響を與えたという説があります。

ある角度から見(jiàn)れば、多國(guó)籍企業(yè)は國(guó)際化のキャリアです。

「多國(guó)籍企業(yè)」は中國(guó)語(yǔ)では一般的な呼稱で、多國(guó)籍企業(yè)の異なる発展段階と形態(tài)に厳密に分けられていません。

前世紀(jì)90年代から、西方企業(yè)管理學(xué)界は多國(guó)籍企業(yè)の海外での経営活動(dòng)と資源配置の程度、意思決定手続きなどの指標(biāo)で、多國(guó)籍企業(yè)を四つの違う形態(tài)と定義しました。

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The International Company（國(guó)際會(huì)社）

この段階の企業(yè)の最大の特徴は、親會(huì)社の知識(shí)と技能を全世界に広げ、現(xiàn)地の実際と結(jié)びつけて適度に調(diào)整する能力を持つことである。

例えば、1990年代のGE、P&G、エリクソンなどの企業(yè)です。

The Global Company(グローバルカンパニー)

このような企業(yè)の獨(dú)特性と能力は全世界の運(yùn)営活動(dòng)を集約して全體のコスト優(yōu)勢(shì)を構(gòu)築することです。

最も戦略的な資産、責(zé)任と方策決定については、必ず親會(huì)社が厳しく統(tǒng)制します。

この方面の企業(yè)は90年代の日本企業(yè)の典型で、例えば花王、松下、NECなどです。

The Multional

Company（多國(guó)籍會(huì)社）

これは私達(dá)の今の國(guó)內(nèi)の普通の名稱の多國(guó)籍企業(yè)です。

このような企業(yè)の核心能力は市場(chǎng)需要の地縁上の差異性に対して敏感と応答能力を維持し、堅(jiān)固な現(xiàn)地化戦略を?qū)g施することである。

このような企業(yè)はコア資産、重要責(zé)任と意思決定において、ユニリーバ、フィリップス、當(dāng)初のITTなどの分権體制を採(cǎi)用しています。

The Transnational Company（多國(guó)籍企業(yè)）

これは多國(guó)籍企業(yè)の発展の高級(jí)段階です。

このような企業(yè)の核心能力は他の多國(guó)籍企業(yè)の能力要素を含む以外に、更にグローバル統(tǒng)合、ローカル差異化とグローバルイノベーションの能力を?qū)g現(xiàn)することができます。

今の世界の実力が一番強(qiáng)い多國(guó)籍企業(yè)は全部この種類に屬しています。例えば、バスフ、BP、ボーイングなどです。

いくつかの優(yōu)秀な、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性のある中國(guó)企業(yè)はすでに自身のたゆまない努力と學(xué)習(xí)を通じて、多國(guó)籍企業(yè)の基本的な要素を持っています。資源の國(guó)際的な配置などが含まれています。

連想すれば、もう國(guó)際的な企業(yè)と言えます。ハイアール、ファーウェイなども多國(guó)籍企業(yè)の雛形を備え始めました。

継続的な努力を通じて、世界競(jìng)爭(zhēng)力のある中國(guó)の多國(guó)籍企業(yè)が必ず多く出現(xiàn)し、世界産業(yè)チェーンの各ノードに現(xiàn)れます。

それに対して、李寧會(huì)社は上記のどのような多國(guó)籍企業(yè)形態(tài)も備えていません。

産業(yè)実踐界の急速な発展、各種歐米アジアをリードする各種の多國(guó)籍企業(yè)の急速な膨張と発展によって、理論の枠組みはすでに産業(yè)実踐に遅れています。

そのため、今日まで、中國(guó)の理論界と産業(yè)実踐界では、國(guó)際化とグローバル化についての公認(rèn)が一つもなく、正確な內(nèi)包とエピタキシャルの定義がありません。

これにより、中國(guó)企業(yè)は「外に出る」戦略を?qū)g施する過(guò)程で、國(guó)際化の概念を一方的に理解し、自身の企業(yè)の資源と能力の特色に基づいて、自身の特質(zhì)に合う國(guó)際化のルートを設(shè)計(jì)していません。

これは多くの國(guó)內(nèi)企業(yè)が戦略設(shè)計(jì)に成功しない原因です。

筆者は李寧の國(guó)際化ミスを事例として、未來(lái)の中國(guó)企業(yè)の國(guó)際化の基本的なモデルとルートを四つの方面から説明し、中國(guó)企業(yè)の國(guó)際化実踐のために參考を提供します。

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戦略設(shè)計(jì)：まだ差別されている

國(guó)際化の戦略設(shè)計(jì)をどう理解するか？簡(jiǎn)単な概念を提示する。

國(guó)際化とは、ある企業(yè)（多國(guó)籍企業(yè)）が全世界で資源配置を?qū)g施する過(guò)程を指す。

しかし、他の定義と違って、ここの資源は有形資源でもいいし、無(wú)形のブランドと文化資源でもいいです。

過(guò)程である以上、國(guó)內(nèi)外の経済貿(mào)易活動(dòng)、受注輸出、代行とOEM、海外支店機(jī)構(gòu)、域內(nèi)外合弁協(xié)力、海外工場(chǎng)の設(shè)立、買収合併など、漸進(jìn)的なステップがあります。

國(guó)際化の基本的な定義と実現(xiàn)の道が分かりました。次に企業(yè)がするのは自分に合う國(guó)際化戦略を設(shè)計(jì)することです。

その中で修正すべき理念の誤りは、國(guó)內(nèi)の多くの理論と実踐界が海外に直接市場(chǎng)と生産機(jī)構(gòu)を設(shè)立することを國(guó)際化の唯一の方法としています。

十?dāng)?shù)年前、イギリスの小さな町、ベストンの電気屋でハイアールの小型冷蔵庫(kù)を見(jiàn)ました。

ハイアールの市場(chǎng)浸透力に感慨を覚えるとともに、販売員とこの冷蔵庫(kù)の売れ行きを知っている。

店員は正直に言いますと、中國(guó)のブランドの冷蔵庫(kù)はいいです。丈夫で丈夫で、値段も安いです。でも、現(xiàn)地の人はやはりヨーロッパの家電ブランドを選ぶのが好きです。

文化と価値以外に、ハイアールの張瑞敏さんはもう一つの原因を発見(jiàn)しました。

張瑞敏さんは數(shù)年前に、ハイアールは「品質(zhì)」のある製品を作るだけでなく、「品位」のある製品を作るべきだと言いました。

殘念ながら、この言葉は國(guó)內(nèi)産業(yè)界の注目を集めていません。

ここでの「品位」とは、消費(fèi)者が製品に対して機(jī)能以外の、文化や価値観の面での要素を指します。

幸いなことに、ハイアールのこの數(shù)年間の製品の方面はまさにこの國(guó)際化の理念によって積極的で、“カザの帝Casarte”のシリーズのブランドの冷蔵庫(kù)はこの理念の具體的な到著です。

逆に、李寧會(huì)社は靴と服を主とするスポーツ服裝製品は歐米社會(huì)で最も典型的なブランドと文化理念の消費(fèi)領(lǐng)域です。

China（中國(guó)製）は、LocalBrand（現(xiàn)地ブランド）に違いない。これは中國(guó)の消費(fèi)者の崇洋趣味とは正反対である。

この市場(chǎng)の特徴が分からないなら、國(guó)際化戦略は少なくとも実施過(guò)程の挑戦要素を見(jiàn)落としています。

この角度から分析して、ここ二十年來(lái)、まだ本當(dāng)の意味の上の中國(guó)の消費(fèi)ブランドが主流の歐米の消費(fèi)品市場(chǎng)に立腳していません。

今回のオリンピックのグループの中國(guó)の企業(yè)家はオリンピックの機(jī)會(huì)を利用して、直接に中國(guó)のアパレルブランドを広めて、現(xiàn)地の消費(fèi)者はきっと遠(yuǎn)慮して賞賛して、しかし消費(fèi)することはできません。

同じオリンピックの時(shí)に、有名な中國(guó)服ブランドがロンドンの有名なオックスフォード街に開店し、ブランドとして普及している橋頭堡があります。このような策略も販売実績(jī)を直接目的としないはずです。

李寧の國(guó)際化の過(guò)程はもう十?dāng)?shù)年になりました。彼らが本當(dāng)に開いている市場(chǎng)はまだスペインです。

しかし、スペインの経済危機(jī)が深刻化するにつれ、李寧の授権業(yè)者は明らかに赤字を補(bǔ)填しにくい狀況に陥って、最終的には破産に向かう。

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しかし、外部市場(chǎng)の「ブランド差別」は無(wú)解釈ではない。

実行可能な戦略は、まず特殊な細(xì)分市場(chǎng)を選択し、比較的低い競(jìng)爭(zhēng)性を利用して主流市場(chǎng)に進(jìn)出し、ブランドの地位を確立する。

ビリヤードのケースと卓球の裝備はとてもいいケースです。

以前はビリヤードの世界選手権用の案件はトップクラスの歐米ブランドに違いないです。今は中國(guó)の「星札」はもう試合の主要スポンサーの一つになりました。

卓球の器具もきっとButterflyなどの歐米ブランドが天下を統(tǒng)一しています。今は中國(guó)の紅雙喜などはもう舞臺(tái)に向かっています。

第二條戦略は文化を利用してファッションと創(chuàng)意効果を?qū)g現(xiàn)し、ブランド普及の目的を達(dá)成することである。

最も典型的な成功例は當(dāng)時(shí)のOspop中國(guó)の靴解放です。

歐米の消費(fèi)者は「ブランド差別」のコンプレックスを持っていますが、彼らはOspopスタイルとファッション性を受け入れています。どこでやったのか、どこのブランドの重要性が「第二線から退いた」ですか？

中國(guó)の國(guó)際化ブランドは中國(guó)文化の魅力によって國(guó)際市場(chǎng)を征服するべきです。

將來(lái)的には李寧會(huì)社の國(guó)際化も上記の基本戦略に沿って、李寧ブランドの核心価値と歐米などの他の地域市場(chǎng)の需要要素に最も合致するものを選んで、その新しい國(guó)際化戦略を展開します。

この面では、他の中國(guó)のスポーツウェアブランドも、ピケ、アン踏、361度など積極的な試みと実踐があります。

サプライチェーン管理：模倣の非効率

企業(yè)が國(guó)際化を?qū)g施する重要な體系建設(shè)は企業(yè)が全世界を基礎(chǔ)とするシームレスなサプライチェーンシステムです。

李寧會(huì)社が現(xiàn)在の経営難に陥った原因の一つは、企業(yè)のもすべてのアパレル企業(yè)の管理「デッドエンド」の一つであり、在庫(kù)管理に問(wèn)題が発生したことである。

今のために

一般的には軽資産モデルであり、中國(guó)で製造されているので、李寧の國(guó)際的なサプライチェーン管理は國(guó)際化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)と現(xiàn)地化製造に集中しています。

しかし、本土のトップ企業(yè)として、サプライチェーンの管理がかなり遅れています。

2005年から、李寧はナイキの軽資産運(yùn)営モデルを採(cǎi)用して、物流と配送業(yè)務(wù)を第三者にアウトソーシングしました。

生産においては、工場(chǎng)の主な開発と生産支援製品及び秘密保護(hù)要求の高い製品を保持する以外に、李寧は基本的に製造段階を終了し、価値チェーンとサプライチェーンの整合者となりました。

李寧の目標(biāo)はサプライチェーンの全體価値の最大化から出発し、敏感型のサプライチェーンを構(gòu)築することです。即ち、市場(chǎng)ニーズの変化を鋭敏に捉え、迅速に応答しながら、サプライチェーン全體の効率を絶えず向上させます。

しかし、李寧は北京、中國(guó)香港とアメリカ西海岸にそれぞれ創(chuàng)意設(shè)計(jì)本部を設(shè)立していますが、良い商品は市場(chǎng)ではよく表現(xiàn)されないです。

長(zhǎng)い間、李寧のサプライチェーンのコストは安踏、ピケなどより20%から30%ぐらい高くなりました。ほとんどナイキ、アディダスと同じです。いわゆる中國(guó)製の低コスト優(yōu)勢(shì)を表していません。

ファスナーのサプライヤーを例にとって、李寧はYKKのような世界トップのファスナー會(huì)社を採(cǎi)用していません。ずっとKeeというファスナーのメーカーから購(gòu)買しています。後者は品質(zhì)問(wèn)題を何度も暴露しています。

李寧も変えてみました。

2006年、李寧內(nèi)部はPPTプロジェクトグループを設(shè)立しました。CPFRという協(xié)同式サプライチェーン在庫(kù)管理システムを通じて在庫(kù)問(wèn)題を回避することを意図しています。

このシステムはウォルマートが創(chuàng)始し、ITシステムを利用して小売企業(yè)と生産企業(yè)の協(xié)力を通じて、生産計(jì)畫、在庫(kù)計(jì)畫、配送計(jì)畫、販売計(jì)畫を統(tǒng)一的に管理する。

PPTプロジェクトチームは驚きの成功を収めました。10%の製品で注文量の25%以上を占めています。その試験出荷期間も20日間ぐらいまで下げています。

しかし、內(nèi)部消費(fèi)を管理するため、変更の決意はあまり大きくなく、李寧は國(guó)際的なサプライチェーンを構(gòu)築する試みが早く終わりました。

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國(guó)內(nèi)の物理的にコントロールできる範(fàn)囲內(nèi)ではまだサプライチェーンの問(wèn)題を解決できません。まして國(guó)際市場(chǎng)ではなおさらです。

國(guó)際的なサプライチェーンシステムを持っていない企業(yè)にとって、贅沢な國(guó)際化はブランドのマーケティングのギャグにすぎない。このようなマーケティングは消費(fèi)者と市場(chǎng)の「シャシーシミュレーション」の試練に耐えられないからだ。

なぜグローバルサプライチェーンシステムを作ることが國(guó)際化を?qū)g施する中國(guó)企業(yè)にとって重要なのか？理由は簡(jiǎn)単で、世界の工場(chǎng)を擔(dān)う中國(guó)は、サプライチェーンの「主人」の管理を受身的に受けています。今はサプライチェーンの「主人」になりたいです。

第二に、世界の工場(chǎng)として、まだ殘っているコストと労働力の優(yōu)位性によって、大量の原料、部品と商品が中國(guó)を経由して世界各地に流れていきます。全業(yè)界のサプライチェーン管理能力が向上していません。中國(guó)の國(guó)際化実踐も本質(zhì)的な成功を収められません。

人的資源管理：災(zāi)害的衝突

國(guó)際化の理論と実踐によって、一つの鮮明な特徴は伝統(tǒng)的な人的資源管理の基礎(chǔ)の上で、內(nèi)容と範(fàn)囲の上ですべて本質(zhì)的な変化があります。

これはまだ「人事管理」の段階にとどまっている中國(guó)企業(yè)にとって大きな挑戦となります。

例えば、國(guó)際化を?qū)g施した後、元の人力資源管理の仕事範(fàn)囲は以前の「選択、育成、用、留」のいくつかのリニアリンクから立體的な本國(guó)、母國(guó)と第三國(guó)の概念に拡大しました。人力資源管理法律法規(guī)と部門規(guī)定章も國(guó)際法律法規(guī)の範(fàn)囲に一気に拡大しました。言語(yǔ)、宗教、人種、國(guó)際稅務(wù)、労働組合などの複雑な法律行政関係にも関連しています。

そのため、社會(huì)では本當(dāng)に多國(guó)籍企業(yè)の人的資源管理経験と能力を備えている人的資源総監(jiān)督が非常に人気があります。

香港に上場(chǎng)する李寧會(huì)社として、文化、理念の面でも必ず香港現(xiàn)地の商業(yè)文化の影響を受けます。企業(yè)の國(guó)際化管理能力に挑戦するのもチャンスです。

しかし、あまりにも速く外部の職業(yè)マネージャーを?qū)毪筏?、李寧?huì)社の文化の混亂を引き起こして、會(huì)社の管理が大幅に変動(dòng)しました。

大量の空挺兵はほとんど李寧會(huì)社の肝心な部門を掌握しました。製品システムは主に香港人の天下で、市場(chǎng)システムは臺(tái)灣人の地盤です。

一方、これらの人は李寧を各種管理モードの試験場(chǎng)に改造し、李寧に大きな損失をもたらしました。

一方、これらの空挺兵は李寧內(nèi)部経理の昇進(jìn)通路を妨げています。

李寧社員の等級(jí)は全部で8級(jí)に分けられ、內(nèi)部昇進(jìn)の天井は4級(jí)になり、結(jié)果として李寧優(yōu)秀社員の離職が深刻になった。

これは李寧會(huì)社の本土のスポーツ文化の伝統(tǒng)にとって不利であり、李寧が國(guó)際化の道で方向を見(jiàn)失う重要な原因にもなります。

老社員と空挺兵士の矛盾を均衡させるために、李寧は中層管理者チームの日増しに巨大化していることを我慢するほかなく、結(jié)果として災(zāi)難的な政策決定の実行が力不足で、會(huì)社の政治的衝突が絶えない。

企業(yè)の過(guò)去の國(guó)際的な人的資源の配置と管理の欠如を感じているかもしれません。李寧さんは李寧會(huì)社の管理現(xiàn)場(chǎng)に復(fù)帰した後、まず導(dǎo)入したのは良好な業(yè)界の口コミがある多國(guó)籍職業(yè)管理チームです。

この方面で、中國(guó)のレノボはすでに私達(dá)に初歩的に成功した多國(guó)籍人力資源管理のモデルを見(jiàn)せてくれました。ハイアールグループ、ファーウェイなどの企業(yè)の國(guó)際化実踐はすべて國(guó)際人力資源管理の面での向上と突破に欠かせません。

つまり、多國(guó)籍人力資源管理は國(guó)際化を志す中國(guó)企業(yè)にとって、會(huì)社の管理機(jī)能だけではなく、會(huì)社の戦略的な方策であり、小さく見(jiàn)てはいけない。

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文化適応性：現(xiàn)地化できない

業(yè)界の総括的な話では、企業(yè)の國(guó)際化実踐の成否は往々にして文化の融合、衝突がよく解決されるかどうかを決定します。

これはある程度正しいです。國(guó)際化の一番鮮明な特徴は新しい文化価値観の雰囲気に入ることです。

80年代には、日本企業(yè)がアメリカ市場(chǎng)に進(jìn)出し、國(guó)際化の拡大を求めた時(shí)、元ソニーの創(chuàng)業(yè)者は有名な「グローバル」を提案しました。

localization」論斷。

この論斷は多くの角度から延長(zhǎng)して理解することができて、すでに管理學(xué)界の長(zhǎng)年の國(guó)際化の実踐を指導(dǎo)して、當(dāng)面の中國(guó)企業(yè)に対して“出て行きます”の戦略を求めるのは同様に意義があります。

文化の角度から見(jiàn)れば、世界から見(jiàn)て、現(xiàn)実から著手すると理解できます。

李寧會(huì)社は當(dāng)初國(guó)際協(xié)力を求めていた時(shí)、ヨーロッパの戦略コンサルティング會(huì)社が李寧會(huì)社と潛在的なパートナー間の仲介機(jī)構(gòu)を擔(dān)當(dāng)し、雙方の戦略的方向を取り纏め、ビジネス協(xié)力を促進(jìn)したことがあります。

歐米の多くの中小企業(yè)は家族企業(yè)であり、家族の誇りからこれらの企業(yè)はアイデアのある中國(guó)企業(yè)を受け入れにくくなり、直接にノックして言います。

意思を達(dá)するだけでなく、雙方がウィンウィンのビジネスプランを設(shè)計(jì)するのにも協(xié)力できます。雙方も敏感な問(wèn)題の困惑を避けました。

しかし、李寧會(huì)社は最終的にこの提案を斷固拒否しました。

最終的にはあるヨーロッパ企業(yè)とのビジネス提攜が実現(xiàn)しましたが、それでも何週間もかかりました。

上記の判例は、國(guó)際化戦略を?qū)g施する際に、自身の國(guó)際化理念と価値観を體現(xiàn)し、雙方の協(xié)力の持続性に重要な意義を持つと説明しています。

雙方は最初から商業(yè)の角度だけに立っているのではなく、更に重要なのは文化と価値観における雙方の共感と鑑賞を求めることである。

國(guó)際化の実踐の中で、國(guó)際化の文化価値観は雙方が共通に認(rèn)める唯一の基準(zhǔn)です。

同時(shí)に、李寧の「ブランドの國(guó)際化、市場(chǎng)の中國(guó)化」という戦略は彼らが海外先進(jìn)國(guó)の現(xiàn)地市場(chǎng)に深く入り込んでいないことを招いて、彼らの文化に溶け込みます。

本田はアメリカ市場(chǎng)に対して長(zhǎng)年の調(diào)査を行うことができます。ハイアールは數(shù)十年に一日のようにアメリカ市場(chǎng)で努力し、現(xiàn)地市場(chǎng)に適した製品を出すことができます。李寧は単にこれらの市場(chǎng)を利用してブランドの國(guó)際化を?qū)g現(xiàn)したいだけです。

李寧のスポーツマーケティングの選択は彼らが西洋世界の文化に適応していないことを體現(xiàn)しています。

李寧はかつてノルウェーの槍投げの世界チャンピオンのアンドレアアス-トシルドソンと契約して、推薦広告を出しましたが、槍投げ運(yùn)動(dòng)のアピール力はとても低くて、李寧國(guó)際ブランドの形成には大きな足しがありません。

逆にバスケットボールこそアメリカのストリートスポーツです。

NBAの赤い透の半分の日の時(shí)に、李寧の反応はゆっくりして、署名したのはすべてオニールのこのような気絶するスターで、アン踏などのブランドはかえっていくつかの明日の星を持つことができます。

名前さえ多くの消費(fèi)者にダサいと思われているピケでさえ、NBAを通じて中國(guó)の二線ブランドに昇進(jìn)することができます。

その結(jié)果、2011年までに、安踏の市価は約358億香港元で、李寧は約150億香港元で、安踏の市価は李寧をはるかに超えるだけではなく、すでに後者の2.5倍になりました。

今、李寧はまたロンドンオリンピックを欠席しました。

現(xiàn)地化ができないと、國(guó)際化ができないということは、國(guó)際化の道を歩む企業(yè)が銘記すべき教訓(xùn)です。