2008年に実地訪問し、オコンのファミリー企業(yè)管理事例を書いたことがあります。インタビューの中で、私はオコンの社長を強く感じました。王振滔絶対持ち株重視、赤トンボの金波鮮明な対比をなす。王と銭はもともと大工を學んだ師兄弟で、1989年に溫州奧林靴業(yè)を共同で創(chuàng)立し、商売が盛んになった。結局、雙方とも多くの家族が経営に介入しているため、理念が調和しにくいため、1994年に別れを選んだ:王振滔は奧康を創(chuàng)設し、銭金波は赤トンボを設立した。

　　オーコン赤とんぼとは「もともと同根生だった」が、雙方の株式構造と発展経路はかなり異なる。王振滔は分家を経験した後、株式分散の弊害を痛感し、會社のすべての株式が彼一人に帰屬することを堅持した。彼は幹部株のような「オプション」モデルを発明し、管理職を激勵した。オーコンの「オプション」は會社の株式ではなく、配當権はあるが株主の権利を享受しない。株式の集中は王振滔の絶対的なコントロールを保証し、その年のインタビューで「株式は非常に集中しなければならない。これ以上分散してはいけない。そうしないと、意思決定に不利で、企業(yè)の発展に不利であり、うまくいかないと、企業(yè)に根本的な危機をもたらし、いくつかの動揺をもたらす」と話した。

銭金波の理念は正反対で、彼は親戚や友達の力を集めて、みんなを株に參加させて発展させたいと思っています。2007年までに赤とんぼの株主は創(chuàng)業(yè)當初の4人から14人に増加し、この間、お金の株式は持ち株しないまで希釈された。

奧康と赤トンボが選んだ株式構造は異なるが、2007年前、両家の発展はいずれも悪くなかった。株式構造はファミリー企業(yè)の成否の唯一の要素ではないことがわかる。しかし、2007年5月23日は分水嶺で、百麗は香港で上場し、中國最大の女性靴小売業(yè)者となった。発売後、百麗は妙麗や森達などのブランドを相次いで買収し、市場占有率は21.5%に上昇し、男女靴市場での占有率はいずれも1位だった。

百麗が公衆(zhòng)會社になる発展モデルは、家族企業(yè)の伝統(tǒng)を守る経営者にとって大きな「模範効果」を形成した。百麗の拡張は奧康などの企業(yè)に大きな脅威を構成し、傘下に百麗、天美意、思加図、真美詩などの8つの靴類ブランドを持っているだけでなく、ナイキ、アディダスが中國で最大の運動靴ディストリビュータ

それでも、私たちの2008年の談話の中で、王振滔は上場に懸念を持っています。これは元の100%の株式構造を破ることを意味するからです。1995年から2007年まで、株式集中の優(yōu)位性は明らかだった。例えば、王は100%の株式を持っているだけに、「杯酒釈兵権」の方法を通じて、2001年に食事を通じてほとんどの家族を退け、管理の専門化を実現(xiàn)することができる。

しかし、2007年以降、このような株式構造の弊害はますます明らかになった。2008年、一部の上層部はプライベートでこのような意思決定メカニズムに懸念を示し、マルチブランドなどの戦略を含めて理解できず、株式激勵がないことに仕方がないと述べた。

3年余り後、奧康はついに上場した。私は役員たちの歓呼が聞こえるようだ。以前の上場したくないことから、今まで資本市場を抱擁し、公衆(zhòng)會社になり、奧康は民間企業(yè)のいくつかの典型的な発展段階を経験し、家族企業(yè)の社會化のモデルと言える。

まず、初期段階の管理家族化。創(chuàng)業(yè)初期には、家族のメンバーが縄を作ることができ、比較的利益の損得を気にせず、企業(yè)に迅速に原始的な蓄積を完成させることができる。しかし、企業(yè)の発展と外來者の加入に伴い、ファミリー企業(yè)のいくつかの弊害も避けられない。

次に、発展段階のマネージャーの職業(yè)化。創(chuàng)業(yè)初期には、ファミリー企業(yè)は低コストで迅速にファミリーの力を集め、短時間で急速な発展を実現(xiàn)することができた。しかし、企業(yè)がある程度発展すると、家族式管理モデルを打破し、より多くの優(yōu)秀な人材を企業(yè)に誘致しなければならない。この點では、奧康は杯酒で兵権を釈放したが、赤トンボでは、金波がすべての株主を経営レベルから脫退させ、取締役會に入り、マクロ戦略の決定だけを擔當した。

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