內(nèi)憂外患の中で、溫州からスタートし、現(xiàn)在は上海に根を下ろしている有名なカジュアル衣料ブランドのミタス?ボンウェイは注目を集めている。2006年の売上高は40億元に達(dá)したが、年間累計(jì)の売掛金はわずか數(shù)十萬元だった。自分の工場がなく、自分の専門店がない（少數(shù)の大都市の大型イメージ店を除く）が、200以上の生地工場、補(bǔ)助材料工場、既製服工場、1800以上の全國に分布する加盟店を掌握し、アパレル業(yè)の在庫蓄積と代金滯納の「頑固な病気」を克服した。

　　メテス?ボンベイ何を頼りにしているのか、會(huì)長を周成建家を出ずにリアルタイムで全國の巨大な生産経営と販売ネットワークを掌握し、號(hào)令し、企業(yè)の売掛金レベルをこのような低いレベルに維持することができますか？その成功経験は、「一つのモデル、三つの寶」と概括することができる。1つのモデルは仮想経営モデルを指し、3大法寶は「ブランド、設(shè)計(jì)、企業(yè)連合體向けの電子商取引プラットフォーム」を指す。

　　仮想経営：ナイキに匹敵する

メテス?ボンベイは1995年に設(shè)立された。創(chuàng)立當(dāng)初は登録資本金50萬元、十?dāng)?shù)人しかいなかった。メテス?ボンウェイの周成建社長は溫州人特有のビジネス嗅覚で、20世紀(jì)半ばに若者が比較的安価なカジュアル衣料を必要とする市場の空白を見定め、自分をカジュアル衣料市場に位置づけ、Tシャツ、ジャケットを発売した結(jié)果、商売は非常に好調(diào)で、1995年の販売収入は500萬余萬に達(dá)した。

販売情勢は好調(diào)で、ミタス?ボンベイの衣料品の品種も増えているが、自社工場ではこれだけの品種を生産する能力はない。どうしよう？ミッツ?ボンウェイは思い切って自分の唯一の工場を閉鎖し、広東の生産能力が過剰なアパレル工場に生産をアウトソーシングした。

メテス?ボンベイは同時(shí)に溫州を出て、杭州、上海に直営の専門店を自ら投資して出店し始めた。しかし、サイトの異郷拡張は、資金が追いつかない一方で、管理が追いつかない。美特斯?邦威はまた溫州に戻り、上海で規(guī)模を縮小し、代理店を?qū)毪?、代理店を発展させた。

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これがメテス?ボンベイの仮想経営モデルの原形である。しかし、當(dāng)時(shí)のメテス?ボンベイの経営陣自身も、これが國際的に流行していた仮想経営モデルであることを知らなかった。ただ工場がないと、他の人に代理店を探し、店を開く資金と管理能力がないと、代理店を発展させ、難題にぶつかり、難題を解決した。

　　電子商取引のメリットを初めて味わう

仮想経営モデルでは、企業(yè)規(guī)模が大きくなるにつれて、最後に健全に稼働できるかどうかは、実際には産業(yè)チェーン全體の上下流に向けた電子商取引プラットフォームに依存している。

メテス?ボンベイの電子商取引の道は1996年に始まった。1996年から2000年にかけて、マテス?ボンベイは倉庫情報(bào)管理システム、専門店と流通管理システム、財(cái)務(wù)管理システム、生産仕入管理システム、オフィス自動(dòng)化システムを含む第1世代電子商取引システムを自主開発した。

米テス?ボンベイの第1世代電子商取引システムのオンライン化に伴い、1995年から2000年にかけて、注文納品サイクルは15日から8日に低下した。売掛金の回転日數(shù)は30日から2日に減少した、専門店は10店から400店以上に増えた。売上高は500萬元以上から5億1000萬元に急騰した。2001年になると、メテス?ボンベイの売上高は8億7000萬元に増加した。

メテス?ボンベイも2つの工場數(shù)百人の労働者を抱える製造企業(yè)から、ミシンが1臺(tái)もなく、電子商取引システム、ブランド運(yùn)営、研究開発設(shè)計(jì)のみの「仮想企業(yè)」に転換し、ナイキに匹敵する「仮想経営」モデルを構(gòu)築した。

　　産業(yè)チェーンをつなぐ電子商取引プラットフォーム

1990年代末に臺(tái)頭したインターネット技術(shù)は、電子商取引の発展方向を革命的に再構(gòu)築した。企業(yè)の発展を支える手柄を立てた初代電子商取引システムも、大きな難題に直面した。第一世代電子商取引システムは構(gòu)造化されたソフトウェア設(shè)計(jì)構(gòu)想とC/S構(gòu)造を採用しており、全國各地に広がる各支社、代理店、専門店にはそれぞれ獨(dú)立したデータベースがあり、彼らはインターネットを通じて即時(shí)に相互接続することができず、C/S構(gòu)造、各孤立した情報(bào)プラットフォームの弊害が日増しに顕在化し、運(yùn)行と維持コストが大幅に上昇している。

ここ1年の自己苦痛の思考と思想闘爭を経て、2001年、グループでIT、物流、生産運(yùn)営を主管する副総裁の王泉庚氏はグループ経営陣を説得し、舊世代の電子商取引プラットフォームを放棄し、新たなWEBアーキテクチャに基づく電子商取引プラットフォームの全面的な計(jì)畫と自主開発を決定した。