今は

主要な問題に直面しているのは「高在庫」です。ユーロ危機(jī)の影響を受けたOEMメーカーだけではなく、國內(nèi)の有名ブランドも含まれています。

李寧の2007年から2010年までの年間報告を分析すると、在庫は徐々に増加する傾向が見られます。2010年の在庫は2007年より62%増加しました。

また、香港株の関連データによると、2011年6月現(xiàn)在、李寧の在庫は増える一方で、すでに10億近くになりました。

高在庫は余分な貯蔵と輸送のコストを生むだけでなく、大量の生産能力を浪費しました。

生産能力がある商品を生産してから市場に売れないと証明された時、もう一つの売れそうな商品を少なく生産することを意味します。

在庫は利益を食べる一番の要因だと言えます。

本文は、システム化を通じてアパレルメーカーの高在庫の成因を分析した後、海外の同種企業(yè)を參考にして、國內(nèi)メーカーに解決策を提出したいと思います。

原因の1：需要は1級ごとに拡大します。

中國アパレル業(yè)界では、1つの商品を販売するごとに、少なくとも2.5つの商品を準(zhǔn)備して在庫回転を行い、時にはその比率を超えて在庫を大量に作っています。

例えば、端末顧客は実際に100件が必要で、小売業(yè)者は150件が必要だと考えています。販売業(yè)者は200件に拡大して、メーカーに反映されると250件になります。

端末顧客の需要量は常に大きな変動はないが、小売業(yè)者と卸売業(yè)者の拡大によって注文量が一級ずつ増加し、さらにサプライチェーンの上流に行くほど注文の偏差が大きくなる。

このようなマーケティング活動の中の需要変異拡大現(xiàn)象は、學(xué)界では「牛鞭効果」と呼ばれています。最初の時の小さな振りは、鞭毛まで誇張された動作に拡大されています。

原因二：パターンによる時間差

中國の服裝の生産パターンはまだ注文會モードにとどまっています。下流の販売業(yè)者に依存して、消費者が市場情報を提供するのではありません。

各種の服裝ブランドは毎年春夏秋冬の二季注文會で、企業(yè)は注文會の現(xiàn)場モデル展示、ガイドを通じて顧客の注文を誘導(dǎo)し、そして注文量によって生産、販売計畫を作成します。

このモードでは、本物の需要が製品になるまでには時間がかかります。

國內(nèi)のほとんどのメーカーは受注から完成品の発売まで平均90日間かかります。あるものは120日以上かかります。

もし消費者があるブランドの棚で見たのが3ヶ月、ひいては4ヶ月前に流行したデザインなら、このブランドの商品の販売量は予想より低いです。

業(yè)界の人に聞いたら

の成因は何ですか？答えは「モデルの生産と販売の不一致」かもしれません。

筆者がインタビューした販売監(jiān)督の一人は、「私たちの當(dāng)期に強(qiáng)力に生産したのは前の流行のスタイルで、いつまでも潮流を追いかけています?！?/p>

中國の服裝企業(yè)は製造能力、模倣能力が欠けていません。

理由3：消費者を過小評価する

近年、中國の映畫スターが國際授賞式に參加するとよく報道されます。

。

映畫スターは最もファッションと個性を追求するグループで、頻繁にこの現(xiàn)象が発生したのは中國の服裝デザインと國際流行の傾向がほぼ同期していることを物語っています。

しかし同時に、「今の國際流行モデルは國內(nèi)の第一線の都市で売れなくなったら、第二線、第三線の都市に置いて売ることができる」というメーカーもあります。これは製品の滯積につながるだけです。インターネットの力と役割を無視しました。

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筆者は2011年に

戸県に出張して、タクシーに乗る時、運転手がKappaを著ているのを見つけて、話を始めました。

運転手さんは「服は去年地元で買ったもので、シーズンの流行ではなく、あまり気に入らなかった」と話しています。

流行に対する感知はすでに関中という大きな県の都市に深く入り込んでいます。ミニブログの出現(xiàn)、攜帯電話のインターネット接続などの技術(shù)の発展は本當(dāng)に私達(dá)の世界を壊しました。

消費者を軽く見ると、市場と利益を失うかもしれません。

もちろん、在庫のストレスは以上の要因のほかに、他の要因があるかもしれません。アパレルメーカーも在庫を消化する政策を打ち出しています。

しかし、それにもかかわらず、國內(nèi)メーカーは標(biāo)的を直したり、現(xiàn)地で在庫問題を解決する方法を見つけるのが正道です。

ここでZARAの経験はとても參考になります。

國內(nèi)メーカーはZARAモードを參考にすべきです。

ZARAはアパレルブランドであり、ZARAブランドのアパレルチェーン小売ブランドでもあります。1975年にスペインを創(chuàng)設(shè)しました。世界第三位、スペイン第一位のアパレルメーカーです。

過去五六年間の平均成長率は25%に達(dá)しました。2008年のヨーロッパが衰退に陥った時でも、第三四半期の成長率は18%に達(dá)しました。

「消費者はどのような服裝が必要ですか？」を経営理念としているZARAが一番勉強(qiáng)に値するのは、その「ファストファッション」モデルかもしれません。

いわゆる「ファストファッション」には、主に三つの意味が含まれています。即ち、入荷時間が速くて、平価で、ファッションの流行に追隨します。

消費者はファッションの機(jī)能性に対する需要が心理の需要よりはるかに小さいです。ファッションは消費者の審美體験、自己実現(xiàn)などの心理的要求を満足させることに関連します。

これらの訴求を満たすための基礎(chǔ)です。

ファッションイノベーションモードでは、一般的な會社は全部または後半から參加します。これはコストが高く、全リスクが低いです。

ZARAはちょうど反対です。彼の製品設(shè)計は初期の段階で介入して小規(guī)模生産を?qū)g現(xiàn)できます。続いて、次の初期の主導(dǎo)段階で快速生産、快速販売と快速退出を?qū)g現(xiàn)します。

このモードの業(yè)界はすべてはっきり見て、本當(dāng)にやり遂げるのは主に以下の3つの方面に基づいています。

まず、ZARAの製品は設(shè)計から店舗まで平均14日間しかかかりません。

このためにZARAはスペインの周囲200マイルの地下を全部掘って、地下コンベアネットワークを設(shè)置して自分の500社の代行端末工場に接続します。

毎日新しい注文によって、最新流行の布を時間通りに最終工場に送ります。全體の時間要求を保証します。

超高速の生産配送プロセスは、デザインの更新をより速くし、新鮮さを増し、消費者を絶えず繰り返し訪問させる。

次に、ZARA本部は市場情報のルートを把握しています。迅速で透明です。

例えば、全世界に分布している各店舗で、販売過程において顧客の意見と考えを直接本社にフィードバックすることができます。また、設(shè)計チームも各地で捕獲されたファッション情報を第一時間にフィードバックします。

このような市場に近いメカニズムは間違いなくZARAの服裝を常にファッションの先頭に立たせます。

第三に、効率的な企畫システムは、私たちがよく言っているバイヤーモードです。

ZARAは完全に自分で設(shè)計して研究開発しないで、更にその他のファッションブランドの発表會からインスピレーションを探します。

國內(nèi)の服裝も全部模倣していますが、成功しないのは商品の蓄積と関連の枠組みが足りないからです。

つまり、中國のアパレルブランドの現(xiàn)在の在庫問題は突発的な要因の影響があることは否定できません。しかし、より深い原因は構(gòu)造とモードであり、ZARA會社の「小ロット、高速回転、ファッションを追究する」パターンを參考にして解決方法の一つかもしれません。

新しい産業(yè)のアップグレードとモデルチェンジの大きな背景において、アパレル業(yè)界は大きな衝撃を受けています。存続できるのは必ず「お客様のニーズに真に寄り添い、ファッションをリードし、より短い時間で製品を提供する」企業(yè)であると信じています。