管理人はすでに自分の従業(yè)員と自分の顧客と連絡(luò)を失いました。

私が言っている接觸と連絡(luò)を維持するとは、コンピュータを通じて文書を印刷したり、會議で行われる接觸と連絡(luò)ではなく、心からの交流と意思疎通を指します。

つまり、顧客、革新、従業(yè)員、指導者です。

と言えば

顧客に関心を持って、持続的な革新と社員の激勵は三つの「移動式」管理理が一番重要なレベルにあると、リーダーは移動式管理によってこの三つのレベルを連結(jié)して、巨大な全體効果を発生させます。

リーダーが移動式管理を通じて、顧客訪問（少なくとも25%）と持続的イノベーション（25%）と従業(yè)員激勵（25%）を行い、これらのイノベーション変數(shù)を活性化させることで、組織の持続的イノベーションの可能性を解放することができる。

また25%の時間は會議と食事の社交を手配します。

指導者はいつも記號を上手に利用し、確実に関心を持ち、各段階の英雄を形成し、効果的にあちこち訪問することによって、組織の効率を高めることができます。

タイムリーに基層のためにいくつかの長期的な問題を解決することができます。市場のリスクを大幅に低減し、市場機會を把握しています。側(cè)面、従業(yè)員の仕事方法、生活環(huán)境を正面から理解し、即時激勵し、従業(yè)員の信頼と帰屬感を高めることができます。

しかし、実際の操作では、強制的に市場時間を決めて、冷靜な分析を無視して、會議を集中して科學的な意思決定をして、多くの問題も後についてきました。

お客様を訪問する時、お客様に優(yōu)遇政策やより良い市場操作提案を持って來られない時、常にお客様の反感を買って冷遇されています。管理人は別の視點でお客様を評価しやすくなります。お客様の業(yè)績が下がると、容赦なく変更を指示します。頻繁にお客様を交換すると、計り知れない損失をもたらします。

管理人は事務(wù)室にいる時、勝手にレポートのデータを信じないかもしれませんが、「基層」になると、「真実」のデータを參照する確率が大幅に高くなります。

このようなデータがもたらした政策決定の結(jié)果は想像できます。

管理人のレベルが違っていて、市場に深く入るレベルが違っています。

歩行管理は「歩く」より「動く」のが大切だと筆者は考えています。

何が「動く」のではないですか？まず、目的と目標が動かないです。

どんな狀況にあっても、計畫を変更することはできるが、目標を決して動揺させない。

第二に、お客様が勝手に動くことができません。

従業(yè)員が顧客を一番よく知っています。評価は手段だけです。顧客権を全面的に放棄します。

また、末端社員は驚かない。

一人で端末を訪問し、販売狀況を把握することができますが、これによって社員を評価することはできません。問題をまとめ、直接指導者に期限を定めて解決させるべきです。

最後に、創(chuàng)造的な思考は騒がない。

やりたくてやってはいけません。

とにかく

ドアを閉めないように、間違った意思決定をするためです。

間違った決定は決定しないほうがいいです。

だから、服裝企業(yè)は運用の過程で、移動式管理に対して関連訓練を行います。